KIAT MANAJEMEN
----- Pada kenyataannya masih banyak perusahaan yang menempatkan perencanaan strategis sebagai prioritas kedua--Kebutuhan akan sebuah perencanaan strategis yang berkelanjutan adalah hal yang tidak terbantahkan, mengingat eksekutif-eksekutif bisnis saat ini yang harus senantiasa melihat perkembangan, perubahan, kompleksitas lingkungan bisnis, dan siklus pengambilan keputusan yang semakin pendek.
Masih jelas teringat oleh kita semua bahwa tidak banyak eksekutif perusahaan maupun pengambil kebijakan ekonomi yang mampu meliha tren tetang peristiwa pada 2008 yang membawa resesi di dunia. Bahkan bagi mereka yang bisa memprediksinya, hanya sedikit yang bisa mengambil strategi yang tepat dalam memitigasi resiko yang timbul.
Tidak mengejutkan apabila survei yang dilakukan oleh A.T. Kearney Global Policy Council memperlihatkan bahwa lebih dari separuh eksekutif dan pengambil kebijakan memberifokus yang lebih besar terhadap proses dan tools yang digunakan dalam perencanaan strategis paskaresesi 2008/2009.
Dua dari tiga CEO global mengatakan bahwa dunia menjadi sangat berbeda paskaresesi.Satu-satunya hal yang tetap dimasa datang adalah perubahan yang tiada henti. Perubahan harga energy I, kejadian-kejadian tragis dan bencana alam, pergerakan politik dan sosial di berbagai belahan dunia serta berbagai ketidakpastian lainnya akan senantiasa mengintai di depan.
Faktor-faktor seperti itulah yang kemudian menuntut suatu proses perencanaan yang benar-benar bersifat strategis ruang lingkupnya, global dalam cakupan pandangannya, dan inovatif dalam desainnya, menjadi suatu keharusan. Kecendrungan untuk mengoptimalkan tools seperti skenario analysis, war gaming, mitigasi resiko, dan foresight analysis – semakin lazim digunakan untuk membantu para eksekutif dalam mengidentifikasi tren yang semakin kompleks.
Walau pada kenyataannya perusahaan melakukan investasi yang tidak sedikit untuk meningkatkan kemampuan perencanaan strategisnya, pada kenyataannya masih banyak perusahaan yang menempatkan perencanaan strategis sebagai prioritas kedua.
Cukup banyak alasan yang bisa diberikan untuk menjelaskan mengapa hal itu terjadi, tetapi yang kami amati adalah beberapa tekanan kepada para eksekutif yang kemudian membatasi efektivitas suatu rencana strategis:
Budaya: dalam budaya seperti sekarang ini, para eksekutif mendapat tekanan untuk berfokus dan bereaksi pada kejadian yang terjadi saat ini.
Prioritas: prioritas jangka pendek dan urgent seringkali mendominasi pertimbangan-pertimbangan jangka panjang.
Strategi sebagai suatus pekulasi: perencanaan strategis seringkali dianggap tidak empiris, beberapa metodologinya kurang konkrit dan sulit dipahami
Perspektif jangka pendek: struktur insentif para eksekutif yang berat pada jangka pendek, serta sulitnya untuk menghubungkan kinerja sekarang dengan masa datang.
Dengan segala tekanan dan dinamika seperti ini, tidak mengherankan jika perencanaan strategis menjadi fungsi yang dinomorduakan. Sangat sering kita dapati dimana pada satu siklus perencanaan, perusahaan memilih untuk melaksanakan pertemuan off-site bagi para eksekutifnya, untuk menyepakati visi dan inisiatif-inisiatif yang dibutuhkan untuk mencapai hal tersebut.
Hasilnya –apa yang kami sebut sebagai strategi yang “terbelenggu” (stranded strategy) – adalah inisiatif-inisiatif jangka pendek yang sangat taktis dan mudah dilupakan sebagai akibat sibuknya perusahaan berhadapan dengan aktivitas bisnis sehari-hari. Akhirnya, investasi perusahaan yang cukup besar untuk perencanaan strategis menjadi tidak ekonomis dan tidak membuahkan hasil sebagaimana diharapkan.
Langkah Menjadi Strategis
Perusahaan mungkin mampu bertahan dengan proses perencanaan strategi yang sederhana pada era-era sebelumnya, tetapi perubahan lingkungan bisnis yang cepat saat ini menjadikan strategi yang hanya mengacu pada kondisi titik waktu tertentu tidak akan pernah cukup.
Resep Perusahaan
A.T. Kearney menyarankan resep yang dapat dilakukan perusahaan untuk membawa proses perencanaan strategisnya ke tahap lebih lanjut:
Membuka radar: adalah hal yang lazim bagi eksekutif untuk membuat pemahaman dasar tentang tren global dan secara agresif memetakan faktor-faktor dominan yang akan mempengaruhi lingkungan eksternal.
Pemahaman tentang bagaimana faktor- faktor tersebut saling berhubungan dan mempengaruhi operasional bisnis. Melakukan stress-test terhadap berbagai skenario. Cobalah untuk membuat skenario yang mungkin mengejutkan pada masa datang.
Melalui penggunaa tools seperti scenario planning, foresight analysis, ataupun cara pandang yang non-tradisional terhadap suatu faktor – akan membantu perencana untuk mengantisipasi berbagai kejadian, bahkan membawa ide dan pandangan-pandangan baru pada proses perencanaan strategis secara keseluruhan.
Secara menerus melakukan uji asumsi. Dalam era informasi dan pengetahuan seperti saat ini, hampir tidak mungkin untuk menjadi update atas setiap informasi. Seiring dengan penemuan dan pemahaman yang lebih akan lingkungan, sangat perlu untuk melakukan kalibrasi ulang asumsi yang ada.
Perhatikan “hal-hal yang belum diketahui”. Adalah sangat mengejutkan apabila di era yang berubah dengan cepat ini, perencana strategis hanya berfokus pada faktor-faktor yang sudah diketahuinya sejak lama yang mempengaruhi bisnis.
Perencana strategis perlu melakukan scanning kemungkinan-kemungkinan baru dan mulai memasukkannya dalam perencanaan bisnis. Pandangan yang lazim mengenai pasar, pesaing dan kondisi politik di suatu Negara dimana perusahaan beroperasi sudah harus mulai diperkuat dengan analisis-analisis terkait kondisi pasar, pesaing, politik dan ekonomi global.
Membuat peringatan-peringatan dini. Fungsi perencana strategis harus mampu mengembangkan parameter-parameter peringatan dini yang akan memicu perusahaan agar secara proaktif melihat asumsi dan menentukan langkah-langkah selanjutnya untuk mengantisipasi suatu perubahan.
Proses perencanaan yang terinstitusionalisasi dan terintegrasi agar mampu merespon pada perubahan yang terprediksi maupun yang tidak terprediksi. Sebuah strategi jitu sangat bergantung pada proses masukannya yang konsisten. Proses perencanaan, dengan level-level detail yang sesuai, haruslah terintegrasi disetiap dimensi perusahaan – dari tingkat eksekutif hingga operasional.
Lakukan investasi pada proses. Perkuat kemampuan analis internal, secara proaktif berhubungan dengan pakar-pakar eksternal, dan melakukan inovasi dan adopsi tools perencanaan strategi yang ada.
Pengalaman kami dalam memberikan advis pada perusahaan-perusahaan terkemuka di dunia, langkah-langkah tersebut akan membantu perusahaan untuk membuka simpul perencanaan strategis mereka yang selama ini terikat sehingga mereka siap menghadapi situasi yang semakin tidak menentu.
Perusahaan yang dilengkapi dengan kemampuan perencanaan strategi yang kuat memiliki kemungkinan yang lebih besar untuk bertahan dalam jangka pendek dan menjadi pemenang pada jangka panjangnya.(msb)
*GBPC Managing Director A.T. Kearney, Washington, D.C
http://www.bisnis.com/articles/kiat-manajemen-membuka-simpul-proses-perencanaan
No comments:
Post a Comment