Bertindak Secara Benar

KIAT MANAJEMEN: Bertindak Secara Benar

Pongki Pamungkas

Jum'at, 04 Januari 2013 | 15:06 WIB

--- Hanya dengan mengalami suka dan derita, masing-masing orang akan memahami hakikat diri dan tujuan hidupnya

“ Tragedi terbesar dalam hidup akan terjadi jika seumur hidup Anda habiskan untuk memancing, namun kelak Anda menyadari ternyata mencari ikan bukanlah tujuan utama hidup Anda “
(Henry David Thoreau).

Suatu hari, seorang kawan saya yang dikenal rajin mengelola rumah tinggalnya, bercerita: Dia harus kembali berkutat di rumah ketika ia mendapati suatu masalah, soal wastafel yang rusak.

Volume air sangat kecil di salah satu wastafelnya, ditambah air terus menetes di wastafel itu, meskipun keran sudah dimatikan. Dia perbaiki keran wastafel itu dengan harapan volume air membesar dan keran tidak terus ‘bocor’ meneteskan airnya. Sukses terjadi, tetesan air berhasil dihentikannya.

Namun, volume tetap kecil. Selidik punya selidik, ternyata terdapat masalah besar di depan, pipa saluran air di dekat meteran air bocor cukup deras. Air mengucur dalam volume besar secara sia-sia, sementara biaya langganan dengan meteran harus tetap dihitung.

Kisah itu, menurut suhu manajemen, Peter Drucker dikomentari sebagai, “ Tidak ada yang begitu tak berguna selain melakukan sesuatu hal secara efisien, yang seharusnya tidak perlu dilakukan sama sekali.”

Dalam bisnis, terus berusaha menggenjot penjualan (revenue) sementara pengeluaran usaha (biaya) dilepas tanpa kendali adalah kategori sama dengan kisah air bocor di atas, melakukan hal-hal salah secara benar atau dikenal dengan istilah doing the wrong things the right way.

Ini sebuah kisah nyata: suatu kala, seorang kawan saya, pimpinan suatu perusahaan, mendapatkan seorang calon mitra kerja yang sudah lama ditunggu. Sudah hal yang jamak, sang kawan merencanakan menyajikan suatu jamuan malam dengan hiburan gaya kota besar, berkaraoke.

Sang kawan menugaskan seorang anak buahnya untuk menjemput sang calon mitra. Disepakati, tempat jamuan adalah 1001 Malam. Di sinilah masalah terjadi. Sang anak buah dengan bersusah payah mengarungi macetnya Jakarta, tetapi sempurna, tepat waktu, tiba di rumah makan sea food 1001 Malam, Kelapa Gading. Sementara yang dimaksud kawan saya, dan dia sudah menunggu di situ, adalah 1001 Malam Karaoke, di daerah lain di Jakarta.

Sang kawan yang memang agak koboi itu, hanya mampu menggelengkan kepala, marah tetapi juga geli. (Konon, si anak buah memang seorang yang tidak terbiasa mengarungi dunia malam).

Mari kita bayangkan situasi lain ini: Anda  memanjat tangga yang tinggi, yang bersandar ke suatu gedung bertingkat. Harapan Anda adalah mencapai satu lantai di tingkat atas, melalui satu jendela, dimana Anda dapat menemui kekasih hati Anda.

Dengan mandi keringat dan nafas tersengal-sengal Anda panjat seluruh anak tangga dengan harapan membuncah, bertemu sang belahan jiwa. Eh, ternyata di ujung tangga, yang Anda temukan adalah jendela kamar Komandan Satpam …. Ternyata Anda salah sandar, tangga Anda letakkan di tempat yang salah.

Visi Misi

Pada skala sangat besar, dalam menjalani kehidupan ini, setiap orang memiliki visi dan misi hidup masng-masing. Sebagai contoh, seorang kawan, sedikit lebih tua dibandingkan saya, sebut saja Rudi, belum lama bertemu saya di suatu acara.

Rudi ini secara karir, sukses. Secara materi, cukup berada. Secara hidup keluarga, oke, ada istri dan 2 orang anak yang sudah mentas. “ Tugas gua udah kelar. Namun, terus terang aja, sekarang gua malah kadang bingung, mau ngapain lagi … .”

Sementara, secara kontras dengan pandangan Rudi, saya pernah mendapat nasihat dari seorang senior saya, yang hingga usia 70 an terus aktif bekerja, terus berkarya. Beliau memberi nasehat, to retire is to expire, pensiun sama dengan meniadakan eksistensi diri.  Jangan pernah berpikir untuk berhenti bekerja. Karena bekerja itu membuat kita terus bergerak dan sehat.”

Dalam konteks ini, ada baiknya menyimak kalimat bijak ini: Dua momen terpenting dalam hidup, kata William Barclay seorang presenter-pengarang dan professor Skotlandia, adalah pertama, momen pada saat kita dilahirkan. Kedua, momen pada saat kita memahami makna hidup.

Momen kelahiran rasanya sangat jelas, adalah momen kita muncul di dunia yang fana ini, momen kita, mendapatkan kartu tanda penduduk yang abadi dari Yang Maha Kuasa. Sementara momen pemahaman makna hidup, adalah momen atau saat kita mendapat hidayah, mendapat pencerahan mengenai arah hidup yang benar dalam jalan Nya, atau momen kita memahami dan meyakini visi dan misi hidup ini.

Kapan momen itu akan didapatkan? Setiap orang, nampaknya, akan mengalami momen masing-masing (atau bahkan bisa jadi, tidak setiap orang mendapatkan momen pencerahan itu, yang artinya, tak setiap orang akan tercerahkan).

Menurut Wolfgang Goethe, hanya dengan mengalami suka dan derita, masing-masing orang akan memahami hakikat diri dan tujuan hidupnya. Mereka akan terus belajar apa-apa yang harus dilakukan dan apa-apa yang harus dihindarkan.

Dalam kalimat lain, marilah kita jalani hidup ini seperti air mengalir. Kadang  terantuk batu yang menyakitkan atau sesekali terlena dalam nikmat adalah bagian dari perjalanan itu. Seberapa pandai dan beruntung kita menjalaninya, mari kita terus melangkah.

Namun, suatu shortcut bisa saya sampaikan, langsung pada intinya, agar tak terjadi keadaan dimana kita melakukan hal-hal salah secara benar, apa visi dan misi hidup yang terpuji? Simak tantangan ini, “Pertanyaan yang terus diajukan dan lebih mendesak dalam hidup ini adalah: apa yang Anda lakukan untuk orang lain ?,” ujar Martin Luther King, Jr. (msb)

*Ketua Umum Asosiasi Perusahaan Rental Kendaraan Indonesia

http://www.bisnis.com/articles/kiat-manajemen-bertindak-secara-benar

Tak Sekadar Bekerja

KIAT MANAJEMEN: Tak Sekadar Bekerja

Arvan Pradiansyah*

Rabu, 09 Januari 2013 | 18:47 WIB

---- Manfaat adalah mata uang yang berlaku dimanapun kita berada. Karena itu orang yang bermanfaat akan selalu dicari dan diperebutkan banyak orang.

Seorang kawan suatu hari memberikan sebuah kejutan kepada saya lewat pesan lewat BlcakBerry Messenger (BBM) yang ia kirimkan. Pesannya diawali dengan kalimat: “Sekadar bantu teman dan dukung Gubernur baru untuk Jakarta yang lebih baik..”

Dia menginformasikan Kartu Sehat Jakarta yang saat itu diluncurkan, bagaimana cara mendapatkan kartu tersebut serta daftar rumah sakit yang menerima kartu tersebut. Di akhir pesannya ia menulis, “Tolong disebarkan kepada semua teman dan saudara kita, supaya program ini bisa maksimal. Salam Jakarta Baru.”

Pasti Anda semua bertanya, mengapa saya menyebut pesan seperti ini sebagai sebuah kejutan. Dimana letak kejutannya? Anda memang tak akan mendapatkan kejutan apa-apa bila Anda hanya memperhatikan isi pesannya. Namun, Anda pasti akan terkejut kalau kepada Anda saya ceritakan tentang siapa pengirim pesan tersebut.

Kawan saya ini adalah seorang intelektual yang selama masa-masa kampanye Gubernur Jakarta senantiasa mengirimkan berbagai pesan yang memojokkan Jokowi. Setiap minggu pesannya selalu muncul di BB saya dengan berbagai informasi dan tuduhan yang menyudutkan sang calon gubernur. Biasanya saya tak pernah menggubrisnya pesan-pesan yang ia sampaikan. Namun suatu kali saya memilih untuk menanggapinya satu pesannya karena menurut saya informasi yang ia berikan sudah kebablasan dan tidak masuk akal.

Karena itu setelah berbulan-bulan dihujani pesan-pesan provokatif semacam itu, pesan BBM nya kali ini yang justru membela orang yang dulu habis-habisan dihujatnya itu sungguh mengherankan saya. Apakah persepsinya terhadap Jokowi sudah berubah menjadi lebih baik? Ataukah ia hanya bersikap realistis dan pragmatis saja karena bagaimanapun gubernur Jakarta yang baru kan sudah terpilih?

Saya kira bukan dua hal ini yang terjadi pada kawan saya ini. Saya yakin ia masih kukuh pada pendapatnya yang dahulu. Ia seolah-olah berubah sikap karena satu hal: Ia tak mampu menolak sesuatu yang bernama manfaat.

Mendambakan Manfaat

Manfaat adalah sesuatu yang dicari oleh setiap orang di dunia ini. Siapapun orangnya, apapun latar belakangnya tak ada orang yang mampu menolak manfaat. Bahkan orang yang memusuhi kita sekalipun tak akan pernah menolak sebuah manfaat. Maka sesungguhnya yang paling penting itu bukanlah menjadi orang yang disukai orang lain, tetapi menjadi orang yang bermanfaat.

Disukai atau tidak hanyalah hal semu yang bersifat sementara. Karena itu jangan buru-buru senang kalau orang menyukai Anda, dan jangan berkecil hati kalau orang tidak menyukai Anda. Karena orang yang tidak menyukai Anda akan berubah menjadi menyukai Anda kalau Anda bisa memberikan manfaat kepada mereka. Sebaliknya orang yang menyukai Anda akan menjauhi Anda bila Anda tidak dapat memberikan manfaat.

Jadi hal terpenting yang bisa kita berikan di dunia ini adalah manfaat. Nilai Anda akan ditentukan oleh besarnya manfaat yang Anda berikan kepada orang lain. Karena itu benarlah kebijaksanaan yang mengatakan bahwa sebaik-baiknya manusia adalah orang yang bermanfaat bagi orang lain.

Manfaat adalah mata uang yang berlaku dimanapun kita berada. Karena itu orang yang bermanfaat akan selalu dicari dan diperebutkan banyak orang. Orang yang bermanfaat bernilai tinggi dan dihormati oleh kawan dan lawan. Bahkan bagi orang yang bermanfaat tak ada lagi yang bernama lawan karena semua orang senantasa berpihak pada manfaat yang diberikannya.

Karena selalu dirindukan oleh banyak orang maka orang yang bermanfaat akan senantiasa mencapai kesuksesan. Bahkan sesungguhnya bukan hanya kesuksesan yang akan dia raih melainkan kebahagiaan.

Antara Potensi dan Manfaat

Orang yang bermanfaat akan memperoleh kebahagiaan karena ia sesungguhnya sudah hidup di jalan Tuhan. Bukankah Tuhan tidak akan menciptakan sekecil apapun makhluknya di dunia ini kecuali bisa memberikan manfaat kepada dunia dan seisinya?

Tuhan menciptakan kita dengan segenap potensi yang luar biasa. Potensi adalah hadiah terindah yang diberikan oleh Tuhan kepada kita. Lantas apa hadiah terindah yang bisa kita berikan kepada Tuhan? Itulah manfaat. Manfaat adalah persembahan kita untuk Tuhan. Ketika kita bisa mengolah potensi kita dengan semaksimal mungkin dan melahirkan manfaat yang maksimal bagi orang lain maka sesungguhnya kita sudah menjalankan amanah Tuhan yang dititipkan Nya kepada kita.

Inilah yang membuat kita sudah hidup di jalur Tuhan. Karena itu tugas kita di dunia ini adalah menemukan dan mengolah semua potensi yang diberikan Tuhan kepada kita sampai yang sekecil-kecilnya kemudian mengubahnya menjadi manfaat. Potensi yang diberikan Tuhan kepada kita sungguh unik dan tidak sama dengan potensi yang diberikan Tuhan kepada manusia yang lain, karena itu manfaat yang bisa kita berikan kepada dunia juga sangat unik dan memang menjadi ciri khas kita sendiri.

Pertanyaannya sekarang adalah, apakah kita sudah betul-betul menemukan potensi yang menjadi keunikan kita itu? Karena bila kita tidak mengetahui seberapa besar harta karun yang kita miliki kita tidak akan pernah bisa memanfaatkannya dengan maksimal. Karena itu mengenali diri sendiri sesungguhnya menjadi agenda terpenting kita sepanjang hidup. Inilah sesungguhnya konsep saya mengenai bersyukur.

Bersyukur sesungguhnya terdiri dari dua dimensi yaitu: acceptance dan exploration. Acceptance artinya menerima apapun yang diberikan Tuhan kepada kita, tetapi tanpa kemampuan untuk melakukan eksplorasi kita tidak akan mampu memanfaatkan semua potensi kita. Karena itu saya sering mengatakan bahwa kalau hanya menerima berarti kita hanya setengah bersyukur.

Karena itu ada dua tantangan utama kita saat ini. Pertama adalah mengenali diri kita, karena siapa yang mengenali seluruh isi alam semesta tetapi belum mengenali dirinya sesungguhnya dia belum tahu apa-apa. Tantangan kedua adalah mengolah potensi kita sehingga menjadi manfaat bagi orang lain.

Kita dilahirkan ke dunia ini bukanlah untuk sekadar mencapai kesuksesan tetapi untuk bisa menjadi manfaat bagi sesama. Orang yang mulia bukanlah orang yang memiliki jabatan yang tinggi tetapi orang yang bisa menjadi manfaat bagi orang lain sekecil apapun tugas yang diembannya.

*Happiness Inspirer & Penulis Buku “I Love Monday”

http://www.bisnis.com/articles/kiat-manajemen-tak-sekadar-bekerja

Mentalitas Never Grateful

KIAT MANAJEMEN: Mentalitas Never Grateful

Anthony Dio Martin

Rabu, 12 Desember 2012 | 15:51 WIB

---Mereka tidak mau memberi, tetapi selalu ingin menerima. Akibatnya, orang ini selalu komplain tatkala menerima hal yang kurang daripadanya

Pembaca, mungkin Anda pernah membaca kisah ini. Ada seorang gadis buta yang setiap hari selalu berkeluh kesah soal kondisi dirinya. Ia amat membenci cacatnya. Ia tidak hanya membenci kondisinya tapi juga membenci orang-orang disekitarnya. Mengutuk nasibnya.

Beruntungnya gadis buta ini punya seorang kekasih yang amat mencintainya. Kekasihnya itu, selalu ada disampingnya untuk menemani dan menghiburnya. Akhirnya, si kekasih itu berjanji bahwa si gadis itu akan dinikahinya, tatkala gadisnya itu sudah bisa melihat.

Dan suatu hari, gadis itu mendapat berita gembira bahwa ada seseorang yang berbaik hati mendonorkan sepasang mata kepadanya. Dan berkat donor itulah, singkat kata, kebutaan gadis itu bisa disembuhkan. Akhirnya, si gadis itupun bisa melihat dunia kembali. Saat itu, untuk pertama kalinya pula ia bisa melihat wajah kekasihnya.

Namun,  betapa kagetnya ia, karena kekasihnya itu ternyata buta. Lebih-lebih lagi si kekasihnya berkata, “Sayangku, sekarang kamu sudah bisa melihat. Bersediakah engkau menikahiku?” Si gadis itu sangat tergoncang hatinya dan tidak bisa menerima kenyataan bahwa si pacarnya ternyata buta. Akhirnya, si gadis itu menolak mentah-mentah kekasihnya dan menyuruhnya pergi.

Lalu dengan sedih si kekasihnya itu pergi dengan meneteskan air mata. Namun, sebelum akhirnya kakekasihnya pergi, tidak lupa ia menitipkan sebuah surat, “Sayangku, aku sudah bersiap-siap seandainya kamu tidak bisa menerima keadaanku yang sekarang. Tetapi, tolonglah kamu jaga baik-baik kedua bola mataku yang telah aku berikan kepadamu.”

Gadis itupun hanya bisa menangis menyadari kebodohannya. Ia sadar, betapa besar pengorbanan kekasihnya selama ini. Tapi, kekasihnya telah pergi selamanya dan ia menyesal telah melukai hati kekasihnya.

Begitulah kisah yang mungkin pernah Anda baca. Namun, tahukah Anda ada versi lain kisah tersebut? Di akhir kisahnya yang dicetak tebal, ada lagi versi yang bunyinya begini: Gadis itupun membaca lebih teliti suratnya kekasihnya. Kaget sebentar tatkala ia menyadari kejadian yang sesungguhnya. Namun, selanjutnya ia.....meremas-remas surat kekasihnya itu dan membuangnya ke tong sampah!

Versi kisah pertama adalah versi yang banyak diceritakan dalama kisah-kisah inspirasional. Saya teringat bagaimana saya terisnpirasi dengan kisah pertama tersebut. Namun kenyataannya, dunia sehari-hari yang kita saksikan bukanlah dunia yang selalu bersikap manis terhadap kebaikan. Bahkan, kebaikan yang kita lakukan justru dilihat sebagai kelemahan dan justru dimanfaatkan.

Bahkan dalam konteks pekerjaan, ada seorang pebisnis yang berkisah, “Beberapa tahun yang lampau. Ada seorang managerku. Saat itu, aku menerimanya karena ia sedang jobless karena PHK besar-besaran. Ia tidak mengerti sama sekali bidang pekerjaan ini. Maka, dari nol saya mengajarinya. Beberapa tahun bekerja, ia sudah jadi pintar dan mengerti seluk-beluknya. Setelah itu dengan berbagai alasan ia mulai bertingkah dan akhirnya iapun keluar dari perusahaan ini. Lebih parah lagi, customer kami dibawanya kabur dan ia pun mendirikan perusahaan tandingan. Sungguh tidak tahu berterima kasih”. Pebisnis itupun bertanya kepada saya, “Mengapa ada manusia yang demikian?”

Antiklimaks

Mengapa ada manusia yang demikian? Tentu saja ada dan jumlahnya pun bisa jadi, cukup banyak. Nah, satu-satunya cara untuk memahami orang yang sulit berterima kasih ini adalah mencoba membedah kondisi psikologis mereka. Biasanya, pertama, manusia yang demikian dibesarkan dalam lingkungan yang sulit untuk berterima kasih. Mereka pun biasanya, sangat lumrah melihat dalam kehidupannya, orang-orang yang tidak tahu berterima kasih, orang-orang yang seringkali membalas air susu dengan air tuba bahkan kerapkali menyaksikan penghianatan dalam kehidupan mereka.

Tak heran, mentalitas seperti inipun menjadi bagian dalam kehidupan mereka. Dan parahnya, secara sadar bisa saja orang-orang seperti ini mengutuk perilaku begitu, tetapi dalam kondisi kepepet biasanya orang seperti ini tidak akan punya rasa penghargaan bahkan mampu mengkhianati orang yang berbuat baik padanya.

Selanjutnya kepada si pebisnis itu saya menceritakan sebuah fakta menarik tentang kehidupan orang-orang yang tidak tahu berterima kasih ini. Cobalah kita salami bagaimana tuntutan dan kondisi mental mereka? Pertama-tama, orang seperti ini akan terus-menerus menuntut dan mengharapkan hal-hal yang baik terjadi dalam hidup mereka.

Mereka tidak mau memberi, tetapi selalu ingin menerima. Akibatnya, orang ini selalu komplain tatkala menerima hal yang kurang daripadanya. Realitanya, tidak semua orang akan berbuat baik kepadanya. Merekapun menjadi marah dan menuntut. Dan kehidupanpun, ternyata tidak berlangsung seperti harapannya. Nilai kehidupan orang seperti inipun diantara minus hingga nol.

Artinya, yang ada hanyalah komplain dan tuntutan. Tatkala orang berbuat baik baginya, nilaipun hanya nol. Dan, ia terus-merus menuntut lagi dari orang-orang dan lingkungannya. Maka, orang yang demikian tidak pernah ada puas-puasnya dan tidak punya rasa bahagia atas apa yag diterimanya. Sungguh, akhirnya kita melihat orang yang perlu dikasihani.

Si pebisnis saya saya ceritakan, hanya tersenyum lantas berkata, “Iya betul juga sih Pak. Toh akhirnya bisnis yang dijalankan hanya begitu-begitu saja setelah bertahun-tahun lewat, dan beberapa pelanggan yang diambilnya, akhirnya kembali juga kepada kami”.

Jangan Ter-demotivasi

Ibu Teresa Calcuta pernah punya satu puisi panjang yang diantaranya berbunyi, “Meskipun ada orang tidak pernah mengatakan terima kasih atas apa yang kamu lakukan, tetaplah lakukan kebaikan”. Dan menurut saya pun, dorongan melakukan hal yang baik, tidak perlu terpupus hanya gara-gara manusia tidak tahu berterima kasih yang hidup di sekitar kita.

Mau tahukah Anda, bagaimana kira-kira kehidupan si kekasih yang buta matanya setelah mendonorkan matanya? Alkisah, si pemuda itu kemudian mendirikan sebuah yayasan untuk menolong orang-orang buta, bahkan akhirnya ia pun menikah dan punya sebuah keluarga yang amat menyayanginya. Dan si pemudi itu, ia akhirnya menikah dengan suami yang sangat ganteng dan kaya raya, tetapi kemudian harus puas dengan hanya menjadi istri yang kesekian!  Tuh kan? (msb)

http://www.bisnis.com/articles/kiat-manajemen-mentalitas-never-grateful

CEO Berjiwa Sosial, Cukupkah?

KIAT MANAJEMEN: CEO Berjiwa Sosial, Cukupkah?

*M. Ari Margiono

Kamis, 13 Desember 2012 | 15:57 WIB

---- CEO yang memiliki jiwa sosial tinggi juga memiliki standar yang lebih tinggi dari rekan kerjanya di perusahaan.

Pertanyaan yang sering muncul di benak banyak pihak adalah seberapa penting jiwa sosial dari seorang CEO terhadap kesuksesan dari implementasi program CSR perusahaan. Memang, beberapa literatur dan seminar seputar peran CEO dalam CSR menunjukkan bahwa buy-in CEO terhadap program CSR dinilai penting.

Kesuksesan program CSR hanya bisa terjadi ketika CEO memberikan lampu hijau untuk penyelenggaraannya. Sejumlah literatur akademik pun juga bernada sama. Agle et.al (1999) misalnya, mengemukakan bahwa nilai (values) yang dianut oleh CEO memiliki peran yang cukup signifikan terhadap performa perusahaan.

Sementara, Godoz-Diez et.al (2011) yang melakukan penelitian terhadap lebih dari 100 CEO di Spanyol juga menemukan karakteristik-karakteristik tertentu yang menunjukkan kontribusi CEO pada performa CSR perusahaan. Yang menarik, salah satu temuannya menunjukkan bahwa persepsi CEO memiliki peranan penting dalam tahapan desain program CSR.

Hubungan antara CEO dengan performa CSR ini pun juga tercermin dalam penelitian yang dilakukan oleh Margiono et.al (2012). Dari survei yang dilakukan kepada hampir 100 CEO dan manajer senior dari perusahaan dalam dan luar negeri di Indonesia, ditemukan adanya gap antara persepsi CEO seputar strategi dan visi dengan implementasi dan performa.

Jurang ini menunjukkan bahwa senior manajer dari banyak perusahaan di Indonesia sebetulnya cukup confident dengan integrasi sosial di tingkat strategi dan visi, tetapi agak gamang saat memasuki wilayah implementasi dan performa.

Temuan menarik ini sebetulnya berimplikasi pada dua hal: pertama, CEO nampaknya tidak memiliki perangkat yang meyakinkan untuk melakukan eksekusi strategi sosial perusahaan secara terukur; kedua, para manajer madya nampaknya tidak memiliki perangkat yang meyakinkan untuk memastikan bahwa mereka dapat menjalin target bisnis dengan aspek sosial.

Jika ini semua betul, maka yang dibutuhkan oleh perusahaan di Indonesia adalah sebuah perangkat yang terukur untuk melakukan eksekusi strategi sosial secara optimal.  Beberapa kajian yang dilakukan oleh beberapa pihak, misalnya Figge et.al. (2002), menganjurkan perusahaan untuk mengadopsi Sustainable Balance Scorecard. Selain perspektif finansial, customer, internal process, dan learning and growth, para perancang strategi eksekusi di dalam perusahaan harus mulai juga memasukkan perspektif non-market yang dinilai relevan.

Adopsi ini pun untuk alasan strategis. Di balik kisah sukses Jack Welch saat menjabat menjadi CEO General Electric, ada cerita kelam yang jarang disampaikan. Esty dan Simmons (2011) menggambarkan bahwa Welch adalah seorang CEO yang tidak peduli masalah lingkungan hidup.

Di masa kepemimpinannya, GE sering dikecam oleh para pegiat lingkungan hidup karena pabriknya dianggap mencemari sungai Hudson dan Housatonic di Amerika Serikat. EPA, lembaga pemerintah yang mengurusi masalah lingkungan hidup, pun mengawasi GE dengan sangat ketat.  GE, saat itu harus menerima konsekuensi pilihan ini dengan secara berlarut-larut harus menghadapi tuntutan hukum dan berbagai hal lainnya.

Sikap Welch yang keras dan tidak mau mengikuti aturan lingkungan hidup, demi pertumbuhan perusahaan semata, juga mempersulit semuanya. Para kandidat karyawan dengan talenta yang berkualitas kemudian menolak bergabung sebagai karyawan karena citra GE sebagai perusahaan yang buruk.

Hanya saat Jeff Immelt mengambil alih kepemimpinan GE pada 2001 berangsur-angsur masalah ini selesai. Bahkan saat ini, banyak pengamat yang memuji cara GE menangani masalah lingkungan hidup, melalui metrik dan instrumen yang terukur di sepanjang production line.

Kontribusi Perusahaan

Ilustrasi ini dan kajian akademik yang ada menunjukkan bahwa jiwa sosial CEO sedikit banyak berpengaruh kepada sikap dan kontribusi perusahaan terhadap lingkungan sekitarnya.  Namun, apakah ini faktor tunggal? Nampaknya tidak. Analisis lanjutan dari survei CEO yang dilakukan di atas menunjukkan bahwa jiwa sosial ternyata bukan satu-satunya faktor yang menentukan.

Survei kepada sejumlah CEO dan manajer senior mengajukan pertanyaan seputar alasan mereka melalukan aktivitas CSR. Mengikuti Agle, et.al (1999), sejumlah pilihan yang ada dikategorikan menjadi self-interested dan other-interested.  Pilihan terakhir ini dianggap mewakili karakteristik jiwa sosial CEO.

Ternyata, hampir semua CEO yang memiliki jiwa sosial rendah (yang diwakili oleh pilihan self-interested) juga memiliki skor persepsi implementasi dan performa yang rendah.  Ini konsisten dengan ilustrasi anekdotal maupun temuan akademik lainnya. Namun, yang menarik untuk dilihat, kenyataannya tidak sedikit perusahaan yang memiliki CEO dengan jiwa sosial tinggi, ternyata rendah dalam persepsi implementasi dan performa.

Fakta ini bisa mengarah pada dua hal: pertama, CEO yang memiliki jiwa sosial tinggi juga memiliki standar yang lebih tinggi dari rekan kerjanya di perusahaan, sehingga meskipun performa CSR perusahaannya cukup baik, ia menganggap implementasi dan performa CSR perusahaannya rendah; kedua, CEO memiliki standar yang relatif sama dengan rekan kerjanya, dan secara aktual performa CSR perusahaannya memang rendah.

Walaupun ada persoalan derajat (a matter of degree) diantara dua hal di atas, tetapi sebetulnya ini semua mengarah pada satu hal: kurangnya perangkat yang jelas untuk merancang implementasi dan mengukur performa CSR. Kesimpulan kajian lanjutan ini memperkuat temuan pertama survei yang dilakukan.

Oleh karena itu, meskipun CEO yang berjiwa sosial punya kontribusi penting kepada perusahaan, langkah logis berikutnya adalah merancang standar yang jelas untuk implementasi dan mengembangkan alat ukur yang memadai untuk mengetahui dampak internal dan eksternal perusahaan.

Untuk ini, Henriques (2010) menyebutkan bahwa selain dampak untuk shareholder (dalam bentuk profit), perusahaan harus juga mulai mengukur dampak kepada stakeholder. Jejak dampak (footprint impact) di tengah-tengah stakeholder bisa diukur melalui dampak sosiologis, lingkungan hidup, dan bahkan ekonomi untuk sebuah kawasan. (msb)

*Faculty Member, Binus Business School
 http://www.bisnis.com/articles/kiat-manajemen-ceo-berjiwa-sosial-cukupkah

Pemimpin Diktator

KIAT MANAJEMEN: Pemimpin Diktator

Fatchiah Kertamuda*

Selasa, 11 Desember 2012 | 16:20 WIB 

---- Pemimpin diktator terkadang memunculkan karakteristik yang tidak sesungguhnya atau tidak jujur. Hal itu bertujuan untuk menutupi ketidakmampuan.

Menjalankan kepemimpinan bukanlah merupakan suatu hal yang mudah dilakukan oleh seorang pemimpin. Apalagi, dalam keadaan situasi kritis. Sosok pemimpin sangat memainkan perannya pada situasi-situasi tersebut. Pada saat itu, kemampuannya memimpin ‘diuji’ melalui sikap, perilaku dan juga kecerdasannya menanggapi situasi tersebut.

Reaksi-reaksi akan sangat bervariasi dari pemimpin dalam menyikapinya. Dan kecenderungan untuk menjadi sosok yang memiliki power akan sangat terlihat dalam keadaan kritis tersebut.

Namun ada juga yang tidak peduli dengan keadaan dan kondisi dari orang-orang yang dipimpinnya. Sehingga perilaku yang ditunjukkan terkesan ‘memaksakan’ kehendak kepada orang-orang yang dipimpinnya. Tindakan ini memunculkan kesan ke’diktatoran’ nya dalam memimpin.

Pemimpin yang memimpin hanya sesuai dengan kehendaknya sendiri dan memimpin dengan semena-mena cenderung menjadikan dirinya seorang pemimpin yang diktator. Pemimpin seperti ini menjadi kendala bagi orang-orang yang dipimpinnya. Hal ini dikarenakan bahwa tidak semua orang yang dipimpin akan merasa nyaman dengan situasi yang terlalu dikendalikan oleh seorang pemimpin.

Oleh karena itu jika hal tersebut dirasakan oleh orang-orang yang dipimpin maka tidak menutup kemungkinan akan terjadi hal-hal yang akan menghambat tujuan, visi dan misi dari suatu institusi.

Pemimpin yang diktator terkesan sangat keras dan memiliki persepsi negatif bagi orang yang dipimpinnya. Tentulah hal tersebut tidak diinginkan oleh seorang pemimpin. Namun pada kenyataannya, sosok pemimpin ini juga ada dalam lingkungan kerja kita sehari-hari dan mungkin saja telah merasuki dalam manajemen kepemimpinannya.

Sosok pemimpin yang diktator tidak selalu sosok yang terkesan keras dari penampilan, namun juga dapat dimiliki oleh sosok yang terkesan lembut dari penampilan. Oleh karena itu, sosok pemimpin yang diktator dapat terlihat dari beberapa karakateristik yang dimilikinya.

Brenda Wagner (2011) seorang konsultan senior  mengemukakan beberapa karakteristik manajemen diktator, diantaranya adalah secretive, egotistical, close-minded,  dishonest, inconsistent, lacks focus, has unrealistic expectations, dan does not plan.

Karakteristik-karakteristik tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:

Secretive. Seorang pemimpin yang memiliki karakteristik ini menunjukkan bahwa dia akan menyimpan rahasia yang hanya untuk dirinya sendiri sebagai seorang pemimpin daripada disampaikan kepada orang-orang yang dipimpinnya. Hal ini dilakukannya dengan tujuan kelak akan dipergunakannya untuk menyelamatkan dirinya saat dia terdesak.

Egoistical. Karakteristik pemimpin diktator ini menunjukkan pada ke-egois-annya sebagai seorang pemimpin yang tidak ingin belajar dari orang-orang yang ada disekitarnya. Dia merasa bahwa dirinyalah yang memiliki pengetahuan tentang banyak hal sehingga dia tidak menganggap pendapat orang lain itu sesuatu yang penting atau bermanfaat buat perkembangan dirinya. Sikap ini menjadikannya sosok yang hanya mempedulikan dirinya sendiri tanpa melihat dan merasakan apa yang dirasakan oleh orang-orang yang dipimpinnya.

Close-minded.  Karakteristik diktator ini menunjukkan bahwa pola pikir seorang pemimpin yang menutup diri dan tidak peduli dengan kata orang lain. Dia merasa bahwa apa yang telah dilakukan sudah benar dan tidak ingin membuang waktunya untuk menanggapi orang lain.

Pemimpin dengan karakteristik ini merasa telah mengetahui apa yang sedang dipikirkan oleh orang-orang yang dipimpinnya. Meskipun belum tentu hal tersebut benar. Ketertutupan terhadap sesuatu yang baru, akan menyebabkan seorang pemimpin tidak tumbuh dan berkembang menjadi sosok pemimpin yang baik.

Tidak Jujur

Dishonest. Pemimpin diktator terkadang memunculkan karakteristik yang tidak sesungguhnya atau tidak jujur. Hal ini bertujuan untuk menutupi ketidakmampuan yang ada dalam dirinya. Ketidakjujuran menjadikannya sebagai pemimpin yang tidak dipercaya oleh orang-orang yang dipimpinnya. Oleh karena itu pemimpin diktator menjadi pemimpin yang tidak akan dihormati dan tidak disayangi oleh orang-orang yang dipimpinnya.

Inconsistent. Salah satu karakteristik pemimpin diktator adalah tidak konsisten. Ketidak konsistenan pemimpin berdampak tidak baik bagi orang-orang yang dipimpinnya. Hal ini akan menimbulkan kinerja yang tidak optimal dari orang yang dipimpinnya sehingga dapat mempengaruhi produktivitas dari institusi yang dipimpinnya. Pemimpin dengan karakter ini akan memunculkan suatu kebimbangan, kebingungan, ketidakpastian dalam kepemimpinannya.

Lack focus.  Karakteristik lain dari pemimpin diktator adalah kurang fokus terhadap apa yang menjadi perhatiannya. Dalam kepemimpinannya, terlalu banyak hal yang diinginkannya namun dia tidak mampu menunjukkan mana yang prioritas utama dan mana yang dapat ditunda.

Hal inilah yang menjadikannya, menjadi sosok yang menginginkan segala sesuatu harus selesai dalam waktu yang bersamaan. Sikap ini dapat menjadikan orang-orang yang dipimpinnya bereaksi negatif terhadap dirinya. Kecenderungan akan terjadi penolakan terhadap perintahnya dapat terjadi hingga menimbulkan konflik antara pemimpin dan orang yang dipimpin.

Has unrealistic expectation.  Sejalan dengan kurang fokus terhadap suatu pekerjaan, pemimpin diktator akan mengalihkan harapan pada orang-orang yang dipimpinnya dengan hal yang tidak realistik. Ini dilakukannya karena dia tidak mampu untuk menunjukkan pada orang-orang yang dipimpinnya suatu yang pasti terhadap apa yang diinginkannnya. Keinginan yang tidak realistik ini dapat memicu suatu ketidakseimbangan dalam mewujudkan cita-cita dari suatu institusi.

Does not plan. Karakteristik kepemimpinan diktator lain adalah tidak adanya rencana yang jelas dalam menjalan setiap aktivitas. Selain itu, dalam memimpin cenderung untuk melakukan penundaan terhadap rencana yang telah disusunnya. Hal ini menunjukkan betapa seorang pemimpin tidak mampu dan tidak memiliki strategi dalam menjalankan kepemimpinannya.

Peningkatan kinerja dan produktivitas suatu institusi akan terhambat jika hal tersebut tidak segera dibenahi. Perencanaan dalam setiap tugas adalah hal yang penting agar dapat mewujudkan harapan yang diinginkan.

Sebagai seorang pemimpin, hendaknya perlu melakukan introspeksi terhadap kinerja, kondisi diri dan hal-hal yang menjadi tanggung jawabnya. Walau hal tersebut tidak mudah, namun perlu dilakukan upaya-upaya untuk ‘menyelamatkan’ institusi dari pemimpin diktator yang bertindak semena-mena dan hanya mementingkan diri sendiri. Oleh karena itu peran dari orang-orang yang ada di sekitarnya diharapkan mampu mengubah kepemimpinan diktator agar menjadi pemimpin yang dapat meminpin secara kondusif, arif dan bijaksana.(msb)


*Dosen Psikologi Universitas Paramadina,Jakarta
 http://www.bisnis.com/articles/kiat-manajemen-pemimpin-diktator

5 Pengacau Manajemen Waktu

Rabu, 12 Desember 2012 | 09:37 WIB

SHUTTERSTOCK

Rencana sudah dibuat tapi kok tak berjalan akhirnya pekerjaan pun menumpuk tak memenuhi target awal.

KOMPAS.com - Punya banyak rencana tapi kesulitan mewujudkan? Bisa jadi lima hal ini peyebabnya.

1. Overplanning.
Seringkali kita merasa waktu 24 jam dalam sehari tak cukup untuk menyelesaikan berbagai aktivitas. Inilah pentingnya membuat rencana untuk menentukan prioritas.

Setiap orang memiliki cara yang berbeda dalam menentukan prioritas, bisa dalam bentuk harian, mingguan atau bulanan. Apa yang Anda pilih, yang penting adalah aksi. Jangan sampai hanya sibuk membuat rencana tapi nihil dalam pelaksanaan.

Menurut M Christian dalam bukunya "Time Management, Mengatur Waktu itu Mudah", ada dua gejala overplanning:
* Terlalu sibuk berkutat dengan rencana dan gagal mengeksekusi rencana yang sudah dibuat. Langkah kita hanya berhenti di rencana, padahal dalam manajemen waktu pelaksanaan adalah alangkah berikutnya.

* Menjadikan semua kegiatan sebagai obyek rencana. Merencanakan semua hal yang akan dijalani memang perlu, tapi jangan lupa, ada kalanya kita juuga harus bersiap menghadapi hal-hal tak terduga.

2. Misplanning.
Kesalahan perencanaan adalah kesalahan kedua dalam manajemen waktu. Kesalahan perencanaan ini bisa terjadi dalam berbagai bentuk, di antaranya salah informasi. Ini terjadi karena informasi yang dikumpulkan tidak lengkap dan tidak tepat. Padahal informasi yang akurat adalah kunci utama mencapai keberhasilan mengatur waktu.

Kesalahan informasi ini akan berdampak panjang, seperti salah sasaran, salah penempatan sumber daya, salah penentuan waktu. Kalau yang terjadi seperti ini, sudah pasti rencana akan buyar sehingga gagal mencapai tujuan.

3. Overscheduling.Kalau kebanyakan jadwal akibatnya Anda tak memiliki me time, dan aktivitas yang Anda kerjakan juga belum tentu memiliki hasil maksimal. Mengapa? Karena Anda selalu merasa dikejar waktu dan terburu-buru.

Overscheduling akhirnya yang malah menjadi penghambat efektivitas, karena menuntut Anda melakukan banyak hal dalam waktu yang terbatas. Efek jangka panjangnya dapat menimbulkan stres dan membuat Anda merasa tak nyaman melakukan pekerjaan.

4. Overdetail.
Untuk menghindari terjadinya kesalahan, setiap detil memang perlu diperhatikan. Namun, ini bukan berarti membuat Anda menjadi berlebihan dalam memerhatikan detil. Akibatnya rencana yang seharusnya simpel dan mudah terlihat rumit dan kompleks, sehingga menjadi sulit dikendalikan.

Gejala overdetail ini mendorong Anda mencatat terlalu banyak hal, padahal bisa jadi tak semuanya penting. Dalam perencanaan manajemen waktu, ini bisa membawa efek buruk. Pertama akan membuat Anda kehilangan pegangan untuk membedakan mana yang utama dan mana kurang penting.

Terlalu detil juga cenderung membuat Anda menyamakan semua hal, sehingga tak jarang membuat pekerjaan mudah terasa menjadi lebih rumit. Kedua, sikap tersebut akan membuat Anda sulit bersikap fleksibel, sehingga saat menghadapi hal-hal tak terduga Anda akan merasa sedang menghadapi masalah besar.

5. Delaying.
Sikap suka menunda bisa dibilang tidak disiplin. Ini adalah pengganggu utama dalam manajemen waktu. Tanpa kedisiplinan dari dalam diri, manajemen waktu takkan berjalan efektif. Disiplin berarti memiliki komitmen untuk menjalani rencana sesuai misi dan tujuan yang telah Anda rencanakan.

Seringkali, ketidakdisiplinan ini muncul karena berbagai godaan yang enggan Anda hindari, misalnya menunda. Ketika Anda menunda pekerjaan, berarti menunda sehari untuk mencapai tujuan.

Untuk menghindari ini tentu Anda harus memiliki motivasi kuat dari dalam diri. Kalau rasa malas melanda, yang perlu diingat adalah saat Anda menandai satu dari daftar yang harus dilakukan itu berarti Anda semakin mendekati tujuan.

Jadi, mulai sekarang singkirkan hal-hal yang mengaganggu konsentrasi dan fokus pada tujuan awal yang sudah Anda rencanakan.

(Majalah Chic/Bestari Kumala Dewi)

Editor :

wawa

 

http://female.kompas.com/read/2012/12/12/09371441/5.Pengacau.Manajemen.Waktu

4 Pelajaran Karier dari Pria

Penulis : Christina Andhika Setyanti | Rabu, 5 Desember 2012 | 15:29 WIB

SHUTTERSTOCK

Bersikap aman dengan menghindari konflik serta persaingan bisa menghambat karier Anda. Pelajari gaya pria di dunia profesional dalam menjawab setiap tantangan yang ada.

KOMPAS.com - Menjadi seorang wanita karier bukan berarti Anda bisa merasa paling hebat dan pintar dibanding pria. Dalam dunia kerja ada beberapa kelebihan kaum pria yang bisa Anda contoh. Tetapi apa ya, kekuatan pria dalam lingkungan kerja yang harus Anda kuasai?

1. Tahu kapan harus egois
Ini adalah pelajaran karier yang harus diperhatikan oleh wanita. Wanita terkenal terlalu emosional, serius, dan membawa semua masalah ke dalam hati. Sedangkan para pria bersikap lebih santai, terbuka, berani mengungkapkan pikirannya. Misalnya, jumlah gaji, jam kerja,dan lain-lainnya. Satu lagi, wanita cenderung berpikir berkali-kali tentang satu masalah sebelum mengungkapkannya. Kadang sikap terbuka demi kebaikan bukan hal yang buruk. Menderita dalam diam terlalu lama bisa merusak produktivitas Anda dalam bekerja, lho!

2. Bekerja sambil berteman
Sampai di kantor dan ternyata teman perempuan Anda sudah sampai duluan di mejanya. Berawal dari ucapan selamat pagi akhirnya jadi merembet ngobrol tentang gosip. Hasilnya, pekerjaan terbengkalai karena keasikan ngobrol. Hmm..., wanita memang sulit jika harus duduk tenang di kubikelnya sementara ada teman lain di samping yang bisa diajak ngobrol. Ini memang kelebihan sekaligus kekurangan dari sifat wanita yang sangat suka bersosialisasi dan berteman dengan siapa saja.

Di sisi lain, pria jarang melakukan ini. Pria cenderung lebih bisa mengontrol keinginannya untuk bersosialisasi di lingkungan kerja. Jika dibandingkan, wanita pasti punya teman lebih banyak dibanding pria. Agar karier berjalan lancar dan sukses, wanita harus bisa belajar menahan dan mengontrol diri agar pertemanan ini tidak merusak pekerjaan Anda. Kenali waktu yang tepat untuk kerja dan bersosialisasi.

3. Percaya diri
Ini bukan berarti wanita tak percaya diri. Hanya saja kepercayaan diri wanita masih lebih rendah bila dibandingkan dengan pria terutama saat harus bernegosiasi dengan klien. Jika pria mengatakan hal yang salah dengan penuh kepercayaan diri, pasti banyak orang yang percaya. Namun hal sebaliknya tidaklah terjadi pada wanita. Penampilan mempesona tak akan berguna dihadapan klien jika tak diimbangi dengan kepercayaan diri.

5. Persaingan sehat
Wanita bukan tipe orang yang menyukai kompetisi. Namun wanita lebih mengutamakan persahabatan dan perilaku yang baik untuk membangun perilaku dan lingkungan kerja yang sehat. Namun, gaya kerja seperti ini kurang efektif untuk memacu produktivitas dan semangat kerja. Tak perlu khawatir dengan persaingan, selama cara bersaingnya masih sehat. Dalam dunia kerja, pria seringkali bersaing sehat dengan salah satu rekannya, sekalipun mungkin tak terlihat banyak orang. Hanya saja, persaingan dengan rekan kerja ini bisa membantu menyemangati Anda.



Sumber: boldsky

Editor :

Hesti Pratiwi

http://female.kompas.com/read/2012/12/05/15290840/4.Pelajaran.Karier.dari.Pria

Bukan Zona Nyaman

KIAT MANAJEMEN: Bukan Zona Nyaman

Pongki Pamungkas

Rabu, 28 November 2012 | 10:28 WIB

---- “Jangan berdoa untuk mendapatkan kehidupan yang mudah. Berdoalah menjadi orang yang makin kuat dan makin kuat.”

“ Apa yang tidak membunuh kita, membuat kita lebih kuat “ ( Friedrich Nietzsche ).

Syahdan suatu kisah, berapa orang nelayan Jepang berburu ikan salmon di samudra luas. Samudra itu cukup jauh dari daratan yang mengakibatkan kebanyakan ikan salmon hasil tangkapan sudah mati ketika tiba di darat. Jelas ini bukan hal yang dikehendaki. Konsumen menghendaki ikan segar. Akibat lanjutan, ikan salmon menjadi menumpuk, membusuk tidak terjual.

Para nelayan kemudian urun-rembuk menggulangi soal ini. Pertama-tama, mereka coba menaruh ikan salmon hasil tangkapan ke dalam sebuah bak air. Hasilnya, ikan salmon tetap mati karena tidak tahan melintasi perjalanan ke darat yang sangat panas dan lama. Lalu dicoba cara lain.

Kali ini mereka taruh bongkahan es ke dalam bak air dengan harapan suhu panas dapat dikurangi. Namun, ikan salmon tetap mati juga. Berkali-kali cara lain dicoba, hasilnya sama saja. Suatu saat, seorang nelayan secara iseng (mungkin juga bercampur rasa jengkel) memasukkan seekor anak hiu kecil ke dalam bak air tempat salmon tangkapan ditaruh. Luar biasa ! Ikan-ikan salmon itu malah tetap hidup hingga di daratan, tidak seperti sebelumnya.

Apa yang sebenarnya terjadi? Ternyata, di dalam bak, ikan-ikan salmon bergerak terus tanpa henti karena diburu oleh anak ikan hiu. Pergerakan itulah yang membuat salmon-salmon mengeluarkan kekuatan terbaik dan tetap hidup.

Seekor kelinci yang tertembak peluru di kakinya, tetap berhasil lolos dari kejaran anjing pelacak milik sang pemburu. Karena kehebatannya dalam meloloskan diri, saudara-saudaranya menghampiri dan mengelilinginya seraya bertanya, takjub, “Anjing pemburu itu galak dan larinya kencang sekali, bagaimana kamu bisa lolos dari kejarannya? “. Kelinci menjawab,  “ Anjing itu berusaha menangkapku sekuat tenaga. Sedangkan aku berlari mati-matian. Jika anjing itu gagal menangkapku, paling-paling dia akan dicaci-maki majikannya. Kalau aku tidak berjuang, berlari mati-matian, nyawaku akan melayang. Itu kondisi yang berbeda sekali.”

Seorang kawan saya, seorang ibu dengan dua anak yang sudah dewasa, pernah bercerita, bagaimana mereka berjuang keras, sepeninggal wafat sang suami agar tetap dapat bertahan hidup dengan baik. Terhadap anak kedua khususnya, sang kawan ini cukup was-was. Begitu sang suami wafat, si anak, dengan kondisi ekonomi yang berubah, sang kawan harus menyesuaikan dirinya.

Si anak nomor dua yang pintar tetapi cenderung bandel dan bermalas-malasan, perlu mendapat peringatan ekstra. “Mama hanya punya tabungan untuk bayar kuliahmu satu setengah tahun lagi. Kalau Adi tidak selesai dalam tempo itu, rasanya kita akan kesulitan,” sang kawan mengingatkan anak keduanya, Adi.

Pekerja Keras

Nampaknya Adi menyadari benar kondisi yang membahayakan ini. Lalu ia pun banting stir. Dari kuliah sekadar kuliah, Adi berubah menjadi mahasiswa paling giat dan paling tekun. Ia belajar dan belajar, hingga tamat kuliah tepat waktu.

Seorang kawan yang relatif belia, seorang pengusaha – eksportir pelbagai bumbu-bumbu makanan, dikenal sangat spartan dalam bekerja. Seminggu 60 – 70 jam itu standar waktu minimum kerja baginya (bukan sekadar 40 jam).

Kalau lagi ngobrol, dan ditanya alasan kenapa bekerja gila-gilaan, dia akan sangat serius mengatakan pejelasannya, “Usaha saya ini sangat ditopang pinjaman yang besar dari bank. Kalau sampeyan lihat buku keuangan saya, sampeyan pasti akan ikut ngeri. Saya punya tanggungan besar di situ. Saya harus berpacu terus supaya kewajiban-kewajiban dan asset saya tetap seimbang. Sementara, saya harus menghidupi sekitar 500 orang karyawan langsung, dan beberapa ribuan tenaga kerja yang bersandar sepenuhnya terhadap usaha ini.”

Kondisi demi kondisi yang dalam posisi-posisi terancam memang bukan posisi yang nyaman. Ini adalah posisi kontra terhadap kondisi yang dikenal sebagai  comfort zone ( zona nyaman ).

Dalam kondisi comfort zone, segala sesuatu ada tersedia. Segala sesuatu mengalir lancar. Berbisnis dalam comfort zone misalnya, pasar terbentang luas, penuh potensi menggiurkan. Sumber dana (funding capability) sangat cukup. Arus kas keuangan (cash-flow) bagus sekali. Karyawan-karyawan baik-baik dan memiliki produktivitas tinggi. Seluruh mekanisme sistem perusahaan berjalan baik. Aturan dari pemerintah sangat membantu kelancaran bisnis. Life is so beautiful ...

Namun, patut diwaspadai, comfort zone adalah kondisi yang bisa memabukkan. Ibarat mengendarai mobil di jalan tol yang panjang, lengang, lancar tanpa gangguan sama sekali. Timbulnya kantuk dan kemudian terlena sangat mungkin terjadi. Dan bila itu terjadi, jelas akan membahayakan keselamatan jiwa.

Demikianlah, kondisi bukan zona nyaman sepatutnya disikapi secara bijaksana. Krisis demi krisis yang terjadi, layak ditanggapi secara positif. Krisis demi krisis adalah bagian normal dari siklus kehidupan, yang akan membuat sebagian manusia semakin pintar dan kuat (sebagian lainnya terpental).

Pada ujungnya, secara spiritual, nasihat Harry S. Truman, Presiden Amerika Serikat kala itu, amat relevan, “Jangan berdoa untuk mendapatkan kehidupan yang mudah. Berdoalah menjadi orang yang makin kuat dan makin kuat.” (Ilustrasi:staff.ub.ac.id) (msb)

*Ketua Umum Asosiasi Perusahaan Rental Kendaraan Indonesia (Asperkindo)

http://www.bisnis.com/articles/kiat-manajemen-bukan-zona-nyaman

Kiat Bertahan Saat Jabatan Diturunkan

Selasa, 27 November 2012 | 11:03 WIB

SHUTTERSTOCK

Penurunan jabatan kadang-kadang dilakukan perusahaan untuk menyelamatkan karyawannya.

KOMPAS.com - Dalam perkembangannya, suatu perusahaan bisa mengalami kemajuan maupun kemunduran. Oleh karena itu, struktur organisasinya juga akan menyesuaikan dengan perubahan ini.
"Perubahan struktur bisa membawa kita ke jenjang karier yang lebih tinggi, atau sebaliknya ke jenjang yang lebih rendah. Misalnya, Anda yang tadinya melapor langsung pada manajer jadi melapor pada asisten manajer, dengan beberapa pengurangan tugas," jelas Visi Mirani, MPsi, psikolog sekaligus organization analyst pada sebuah perusahaan multinasional di Jakarta.
Tujuan dari penurunan jabatan atau pengurangan tanggung jawab di tempat kerja (disebut demosi) jelas bukan karena karyawan tidak dapat melaksanakan tugas sehari-hari, melainkan demi membuat organisasi berjalan lebih efektif.
Sama-sama sulit
Bukan hal mudah bagi karyawan untuk menerima keputusan penurunan jabatan. Tetapi yang perlu kita ketahui, keputusan demosi itu juga diambil setelah melalui proses yang panjang dan melalui berbagai pertimbangan.
"Perusahaan tahu persis bahwa keputusan ini tidak populer dan punya dampak serius, baik bagi pegawai maupun bagi perusahaan," kata Visi. "Namun, pada banyak perusahaan yang terpaksa melakukan downsizing akibat krisis ekonomi yang melanda negaranya,  pilihan demosi lebih sering diambil ketimbang pemecatan. Terutama jika pegawai tersebut adalah pencari nafkah utama dalam keluarga."
Daripada kita hanya terpaku pada keputusan ini, ada baiknya berfokus untuk mengembalikan karier pada jalurnya. Antara lain mulai menyesuaikan diri dengan posisi dan tanggung jawab yang baru dan juga berusaha untuk berpikir positif dalam menyikapinya.  Visi menyarankan hal berikut untuk membantu Anda melalui masa sulit:
* Yang pertama dan terpenting: Kesampingkan ego!
"Penurunan jabatan sangat melukai ego, terutama jika posisi Anda cukup tinggi. Tetapi jika Anda tidak dapat berbesar hati menerima kenyataan, proses penyesuaian akan lebih sulit dan justru memperburuk kinerja," papar visi.
* Berhati-hatilah mengekspresikan kekecewaan di tempat kerja
Perasaan marah dan kecewa wajar saja dialami akibat demosi, tapi jangan sampai membuat "drama" di kantor. "Hal ini bisa memperkuat atau meyakinkan perusahaan bahwa keputusan demosi itu memang tepat, karena Anda bisa dianggap tidak matang secara personal. Kuasai diri, kalau perlu ambil cuti sejenak untuk menenangkan diri," sarannya.
* Cobalah berpikir terbuka, bahwa tidak selaanya posisi lebih rendah tidak dapat memberikan nilai lebih pada kehidupan profesional
Cari tahu secara menyeluruh tentang job description sekarang, lalu apa yang bisa dilakukan lebih. Mengingat pernah duduk di posisi lebih tinggi, mungkin Anda tahu persisi yang diharapkan di posisi Anda sekarang.
* Berdiskusilah dengan atasan untuk mendapat gambaran apa alasan di balik penurunan jabatan
Kalau ternyata memang ada masalah pada diri Anda, seperti kinerja buruk atau karena ada kesalahan fatal, cari tahu apa yang diharapkan atasan untuk memperbaiki masalah itu. Lalu, tanyakan atasan apa yang bisa dilakukan untuk bisa kembali ke posisi semula. Ini akan menimbulkan persepsi positif dari perusahaan terhadap diri kita, sehingga dapat menjadi awal baik untuk memulai kembali. "Belajarlah dari kesalahan, hindari membuat kesalahan yang sama. Anggap kejadian ini sebagai feedback terhadap kinerja Anda selama ini," urai Visi.
* Belajarlah dari rekan kerja yang selevel dengan Anda
Posisi baru justru bisa membuka pergaulan yang selama ini mungkin tidak bisa Anda akses. Misalnya, karena dulu posisi Anda tinggi, beberapa kolega jadi sungkan bergaul. Tapi sekarang batas-batas itu hilang karena Anda sudah setara dengan mereka. Manfaatkan kondisi ini untuk mendapat sudut pandang lain yang akan membantu pekerjaan Anda.
* Tepis gosip atau kabar yang simpang-siur tentang Anda
Tunjukkan pada rekan sekantor bahwa Anda dapat berbesar hati menerima keadaan.  "Bersikaplah dewasa dan bijaksana. Reaksi Anda terhadap demosi akan menentukan apakah ada kemungkinan untuk kembali ke posisi semula atau tidak," imbuh Visi.
* Manfaatkan berkurangnya tanggung jawab dengan lebih meng-upgrade diri, baik secara personal maupun profesional
Misalnya, dengan ikut pelatihan, membaca buku, atau sekadar memperluas networking. Adanya waktu luang lebih banyak bisa memberi kesempatan bagi Anda untuk melakukan inovasi, sehingga jalan Anda bisa lebih terbuka untuk mencapai posisi sebelumnya lagi.
* Jika keputusan penurunan jabatan diambil karena adanya restrukturisasi, coba evaluasi sejauh mana penurunan tanggung jawab Anda dan apakah masih masuk akal
Cari tahu sejauh mana dampaknya terhadap karier. Anda bisa menganggap demosi sebagai kesempatan kedua yang diberikan perusahaan karena bisa saja Anda sebenarnya kehilangan pekerjaan. Selain itu, penurunan jabatan biasanya juga tidak berarti penurunan gaji karena hal ini tidak diperkenankan oleh Undang-undang Ketenagakerjaan.
(Irene J. Meiske)



Sumber: Majalah Sekar

Editor :

Dini

http://female.kompas.com/read/2012/11/27/11030851/Kiat.Bertahan.Saat.Jabatan.Diturunkan

Pemimpin Signifikan

KIAT MANAJEMEN: Pemimpin Signifikan

A.M. Lilik Agung*

Jum'at, 23 November 2012 | 06:57 WIB

--- Jodjana Jody meyakini bahwa sukses seorang pemimpin apabila kepemimpinannya digerakkan oleh nilai-nilai organisasi--

Memimpin perusahaan yang menjadi penguasa pasar sama menantangnya dengan memimpin perusahaan yang sedang mencari pasar. Pada perusahaan yang sedang mencari pasar tantangan terbesar pemimpin tidak lain membangun kekompakan tim untuk kemudian bersama-sama dengan seluruh anggota tim menaklukkan pasar.

Jika sang pemimpin mampu menaklukkan pasar, kemungkinan besar ia akan tetap bertahan menjadi pemimpin dengan tanggungjawab yang lebih menantang. Pun apabila terjadi kebalikan - pasar tidak mampu ia taklukkan – kemungkinan besar ia sendiri yang akan takluk sebagai pemimpin.

Pada perusahaan yang memimpin pasar, ada dua tantangan yang menghadang. Pertama, sang pemimpin harus bisa keluar dari bayang-bayang pemimpin terdahulu. Sungguh bukan pekerjaan mudah menyoal hal satu ini.

Para konstituen tentu akan membandingkan seluruh perilaku dan kinerjanya dengan pemimpin terdahulu. Bila perilakunya buruk dengan meminggirkan etika, perlawanan tentu akan muncul dari konstituennya. Jika kinerjanya biasa-biasa tanpa ada kenaikan signifikan, dianggap kepemimpinannya sekedar meneruskan seluruh kebijakan pendahulunya.

Tantangan kedua, ia memiliki tanggungjawab moral tidak hanya mempertahankan pasar. Lebih dari itu yaitu memperluas atau menciptakan pasar baru. Ketika sudah dalam posisi penguasa pasar –terlebih dalam industri yang sudah ketat persaingannya – bertumbuh melampaui dua digit bukan perkara gampang.

Selain pasar yang dikuasai sudah besar, para pesaing juga melakukan penetrasi pasar yang intensif. Hal seperti ini yang membuat sang pemimpin harus lebih kreatif dalam menyiasati pasar dan tangguh dalam mempertahankan kekompakan tim.

Sebagai CEO Auto 2000, Jodjana Jody menghadapi tantangan jenis kedua ini: organisasi yang dipimpinnya sudah lama menjadi penguasa pasar. Auto 2000 menjadi diler utama produk-produk keluaran Toyota.

Sampai hari ini jumlah diler yang dimiliki sebanyak 159 gerai yang tersebar di Sumatra, Jakarta, Jawa Barat, Jawa Timur, Kalimantan, Bali dan Nusa Tenggara. Pasar yang dikuasai adalah 78% dari total penjualan Toyota.

Secara umum Toyota sendiri merupakan penguasa pasar produk-produk otomotif. Di Indonesia, Toyota mampu bertengger pada angka 38% dari keseluruhan penjualan merek mobil nasional. Kedigdayaan Toyota ini sudah berlangsung puluhan tahun.

Peran Auto 2000 sendiri tidak sebatas menyalurkan produk-produk Toyota. Auto 2000 merupakan miniatur dari Toyota, di mana dalam operasionalnya juga terlibat dalam pemasaran, perbaikan (service), penjualan suku cadang hingga perawatan kendaraan. Intinya, Auto 2000 merupakan garda depan Toyota ketika berhubungan dengan pelanggannya.

Mirip dengan peran Auto 2000, peran kepemimpinan Jodjana Jody juga tidak sebatas pada mengatur anak buah. Di dalam kepemimpinannya juga bertautan dengan pemberdayaan, pelayanan, kaderisasi hingga membangun etos kerja yang baik bagi seluruh karyawan Auto 2000. Ia memperoleh mandat untuk membentuk seluruh karyawan Auto 2000 menjadi karyawan berkinerja prima dengan moralitas nan menawan.  Bagaimana kiat-kiat kepemimpinan yang dijalankan Jodjana Jody?

Perjalanan Karir

Karir Jodjana Jody di Auto 2000 bermula dari karyawan level staf. Gabungan nan kuat antara kompetensi, karakter dan pengetahuan akhirnya membawa Jodjana Jody meraih posisi sebagai pemuncak organisasi. Perjalanan karir dari strata bawah ini yang menyebabkan Jodjana Jody tahu luar dalam organisasi Auto 2000. Hal demikian yang memberi nilai tambah padanya ketika ia didaulat untuk menyopiri kendaraan Auto 2000.

Jodjana Jody meyakini bahwa sukses seorang pemimpin apabila kepemimpinannya digerakkan oleh nilai-nilai organisasi. Di Auto 2000, ada lima nilai yang menjadi pegangan seluruh karyawan, yakni: Focus on customer, Integrity, Respect for others, Strive for excellence, dan Teamwork.

Nilai pertama focus on customer mengabarkan bahwa Auto 2000 ada untuk melayani konsumennya. Pelayanan prima selalu diciptakan oleh para karyawan. Menyadari hal demikian maka karyawan yang dikembangkan oleh Jodjana Jody yaitu karyawan yang memiliki loyalitas, produktif, ahli dibidangnya dan nyaman ketika bekerja.

Nilai kedua bernama integritas tak lain merupakan komitmen total dari Jodjana Jody untuk melayani pelanggan eksternal (konsumen Toyota) dan pelanggan internal (karyawan Auto 2000). Khusus untuk pelanggan internal, integritas diwujudkan melalui demonstrasi karakternya yang kuat dengan basis pada nilai-nilai kemanusian. Hal ini bertautan dengan nilai ketiga, Respect for others. 

Semangat kelompok hanya bisa muncul apabila sesama anggota ada rasa saling menghargai dan menghormati (respek). Respek akan bergulir kencang apabila dimulai dari pemimpin tertingginya. Sang pemimpin tidak membeda-bedakan anak buah hanya karena berbeda keyakinan, suku, asal-usul dan sejenisnya. Kompetensi dan profesionalitas menjadi acuan utama pemimpin dalam mengatur anak buahnya. Respek kepada yang lain ini merupakan penyebab mengapa kekompakan tim bisa terjaga di Auto 2000. Respek kepada yang lain juga menciptakan rasa saling percaya antara pemimpin dan yang dipimpin.

Nilai keempat strive for excellence tak lain berbicara tentang pencapaian. Akan lebih muda menerangkan strive for excellence ini melalui data. Pada penjualan global, 2006 penjualan Toyota di Indonesia berada pada nomor 12 dibandingkan dengan negara lain. Pada 2007 merangkak menjadi nomor 10, mengalahkan Italia dan Inggris.

Empat tahun berikut - pada 2011 - sudah berada pada posisi empat, di bawah Amerika Serikat, Jepang dan China. Pencapaian signifikan ini hanya mungkin diraih apabila perusahaannya juga dipimpin oleh pemimpin yang signifikan. Jodjana Jody membuktikan.

Nilai kelima, teamwork. Alhasil keempat nilai utama Auto 2000 ini akan tercipta dengan cepat jika dilandasi oleh pondasi yang kuat. Pondasi ini bernama kerja sama tim. Sang pemimpin - Jodjana Jody – percaya bahwa tim solid tercipta apabila ada kebersamaan dan keceriaan (suka cita).

Untuk itulah acara-acara kebersamaan, entah dalam bentuk pengembangan pengetahuan (forum pembelajaran bersama) ataupun family gathering rutin diadakan manajemen Auto 2000. Dan kerja sama tim ini akhirnya terwujud dengan nyata ketika para pelanggannya datang ke gerai Auto 2000. Pelanggan akan merasakan pelayanan prima yang diciptakan oleh manusia-manusia Auto 2000.

Jodjana Jody memang pemimpin yang signifikan. Signifikan dalam menunjukkan kinerja dan signifikan dalam mengelola anak buah. Pantas kalau ia diproyeksikan menjadi pemimpin masa depan induk perusahaannya: Astra International. (msb)

*Trainer bisnis. Mitra pengelola LA Learning.

http://www.bisnis.com/articles/kiat-manajemen-pemimpin-signifikan

Belajar dari Sukses Coca Cola

KIAT MANAJEMEN: Belajar dari Sukses Coca Cola

Anthony Dio Martin*

Senin, 19 November 2012 | 07:08 WIB

-- Kalau saja Neville Isdell menolak tawaran menjadi CEO tatkala ia telah berusia 55 tahun, baik dirinya, Coca Cola maupun dunia akan menyesal--


Terus terang, awalnya saya agak dipaksa untuk membaca buku Inside Coca Cola ini, lantaran harus menjadi pembahas di acara Bedah Buku di sebuah radio terkemuka di Indonesia.

Banyak prasangka saya bermunculan. “Pastinya buku ini akan sepihak cerita soal suksesnya Coca Cola!” Ternyata, memang sih dugaan saya benar. Namun, kebenaran ini hanya separuh. Separuhnya lagi di luar dugaan saya, karena apa yang tertuang di buku ini melebihi yang saya duga.

Buku ini memang menjelaskan bagaimana Coca Cola bisa bertahan begitu lama. Isinya juga pasti akan bikin kuping panas bagi rival bisnisnya. Namun membaca satu demi satu halaman membuat saya sadar, buku ini adalah kisah perjuangan seorang CEO yang berusaha mati-matian membangun bisnisnya.

Buku tentang seorang manusia, yang berusaha melakukan yang terbaik. Akhirnya, saya berkesimpulan, bahkan kompetitornya sekalipun, akan dapat manfaat yang luar biasa dari membaca buku yang ditulis mantan CEO Coca Cola ini.

Perjalanan Seorang Pensiunan

 “Motivasiku bukanlah  jadi CEO, tetapi melakukan apa yang terbaik yang ada di depanku saat ini!” Begitulah kalimat yang berulang kali diucapkan oleh Neville Isdell, mantan CEO Coca Cola yang memimpin pada periode 2004-2009. Namun, justru prinsip melakukan yang terbaik itulah yang memberikannya enjadi orang nomor satu di perusahaan yang mampu bertahan 126 tahun itu.

Bahkan, dalam acara Bedah Buku tersebut, tanpa diduga, saya ditanya dengan sebuah pertanyaan yang unik, “Pak Anthony. Kalau seandainya Bapak sudah pensiun lantas tiba-tiba diminta untuk mengurus suatu perusahaan. Bapak mau atau nggak?”

Sungguh pertanyaan yang menarik. Karena, justru itulah yang terjadi dengan Neville Isdell. Usianya sudah pensiun saat ia diminta memimpin Coca Cola. Ia telah punya rumah di Barbados dan Eropa.

Saat itu, dia ingin bersenang-senang, menghabiskan hari-harinya  dengan istri dan putri tercinta. Tiba-tiba, datanglah panggilan itu. Dan kalau saja, Neville Isdell menolak, mungkin dia sendiri akan menyesali seumur hidupnya. Sebagaimana ia katakan pada istrinya, “Saya mungkin akan menyesali seumur hidup saya, kalau saya tidak menerimanya”.

Dengan mengikuti intuisinya, akhirnya di bawah kepimpinannya, dunia mengenal Zero Coke dan Diet Coke. Di bawah kepemimpinannya juga Coca Cola mengalami redefinisi bisnisnya, serta mendapatkan ‘roh semangat’ pelayanan masyarakatnya. Sungguh, kalau saja Neville Isdell menolak tawaran menjadi CEO tatkala ia telah berusia 55 tahun, baik dirinya, Coca Cola maupun dunia akan menyesal. Untunglah….!

Warisan dari Seorang Neville Isdell

Tentu saja kita harus realistis. Pertama, Neville Isdell adalah seorang manusia yang pasti punya ketidaksempurnaan. Kedua, seseorang yang dianggap pahlawan di Coca Cola bisa saja dianggap sebagai seorang musuh di tempat lain.

Namun, untuk sementara mari tutup kata “Coca Cola” dan mari kita pelajari sesuatu hal yang bermakna dari seorang manusia bernama Neville Isdell yang ‘kebetulan’ dibesarkan dan membesarkan Coca Cola. Nah, apakah pembelajaran dan intisari kehidupan dan praktek manajemen yang bisa kita pelajari darinya?

Pertama, seorang pemimpin haruslah menjadi orang yang paling yakin. Baik yakin dengan dirinya, maupun yakin dengan apa yang dijualnya. Soal keyakinan, Neville Isdell memberikan contoh bagaimana ia bahkan lebih yakin bahwa dirinya bisa lebih baik dari  seorang Jack Welch yang telah terbukti sukses memimpin GE.

Namun, keyakinan dirinya beralasan sebab, menurutnya ia telah terbiasa hidup “mengumpulkan uang se-sen demi sen di lorong-lorong” saat menjual Coca Cola. Ia yakin bahwa ia sungguh tahu soal bisnisnya. Dan yang lebih hebatnya adalah bagaimana ia begitu yakin soal produknya melebih produk kompetitornya.

Keyakinan inilah yang menjadi bara api yang lua biasa. Dan umumnya, keyakinan ini memang menular.  Terbukti memang, semangatnya ini sangat membantu memotivasi timnya, tatkala penjualannya kalah dibandingkan dengan pesaing atau tatkala dibutuhkan motivasi untuk merebut kembali pangsa pasar yang telah diambil oleh pesaing.

Kedua, “Sehebat-hebatnya brand, Manusialah Penentunya!” Yang menarik, meskipun brand yang diusungnya adalah brand yang sangat popular. Namun, Neville Isdell dengan tegas mengatakan bahwa yang hebat di Coca Cola bukanlah brand-nya tetapi manusianya.

Bahkan, supir sekalipun sangat ia hargai. Pernah sekali ia berujar, “Supirpun punya kuping loh”. Makanya, termasuk ia pun sangat peduli dengan orang-orang yang berada di gugus paling depan. Baginya, itulah jantungnya kehidupan perusahaan.

Ketiga, pemimpin haruslah turun ke bawah. Sebagai seoarang CEO, Neville Isdell  mengajarkan seorang pimpinan jangan asal terima laporan. Misalkan saja, tatkala curiga soal kecurangan, dia sungguh menelitinya. Ketika di Afrika Selatan, ia sampai  menimbang botol-botol yang pecah untuk membuktinya adanya kecurangan.

Dia pun menginspeksi sampai ke toilet karyawan untuk memastikan soal sanitasi dan kesejahtraan karuawannya. Ia pun tidak suka protokoler yang menurutnya banyak menutupi kenyataan yang sesungguhnya.

Keempat, bisnis bukan hanya soal profit, tapi juga soal partner dan planet. Berulang kali pula, Isdell mengajarkan kepada para pemimpin bahwa selain profit, bisnis juga harus mensejahterakan partner serta membuat planet (bumi) lebih baik. Makanya, di bab terakhir ia bicara soal Kapitalisme Terhubung (Connected Capitalism) dimana ia bicara soal pelayanan masyarakat. Bisakah perusahaan dianggap untung, sementara masyarakat sekitarnya menderita?

Akhirnya, kelima, jagalah keseimbangan keluarga dan kerja. Satu hal yang hebat adalah di tengah kesibukannya, Isdell selalu punya waktu untuk keluarganya. Ia meluangkan liburan bahkan sengaja membawa serta keluarganya bersamanya. Bukti kecintaannya pada keluarganya, terlihat di bukunya.

Bayangkan saja, yang memberi kata pengantar di bukunya, bukanlah orang hebat dan terkenal yang ia pernah temui (Neville Isdell telah beberapa kali bertemu dengan beberapa pemimpin di dunia mulai dari Clinton, Bush, Nelson Mandela, Lech Walesa, Pangeran Charles, dan lainnya).

Namun, yang ia minta tulisannya di kata pengantar adalah istrinya sendiri. Dan komentar yang menarik soal Neville Isdell menurut istrinya adalah: Pertama, Sesibuk-sibuknya mengurus Coca Cola, Neville selalu meluangkan waktu berlibur dengan keluarganya setiap tahun. Kedua, waktu turunnya  pada 2009, istrinya sempat takut Neville akan mengalami post power syndrome, tapi nyatanya posisi itu dilepasnya dengan suka rela.

Hal itu ternyata terjawab dalam kisahnya dimana Neville tegas-tegas menyatakan tidak mau mengulang ‘dosa’ yang banyak terjadi di perusahaan sukses. Menurutnya, seringkali CEO-nya sukses, setelah si CEO turun, maka terjadilah malapetaka karena tidak ada yang mampu mewarisi kemampuan CEO tersebut. Jadi, sebelum turun Neville sudah jauh-jauh hari menyiapkan Muhtar Kent, yang kelak akan jadi penggantinya.

It’s Not About Coca Cola…!

Betul, it’s not about Coca Cola, it’s about any organization! Hanya saja, kali ini kita kebetulan bercermin dari Neville Idel yang memimpin Coca Cola. Namun pembelajaran dan prakteknya bisa jadi pembelajaran bagi siapapun.

Kisah serta pemikiran Neville Isdell yang tertuang dalam bukunya itu menyisakan beberapa pertanyaan untuk kita renungkan bersama: Seberapa yakin dirimu dengan kemampuanmu serta produk yang kamu jual? Apakah Anda yang paling yakin, atau ada yag lebih yakin?

Seberapa besar dirimu melihat orang-orangmu sungguh merupakan asset yang paling berharga? Bagaimana Anda bisa buktikan bahwa Anda menghargai mereka? Apakah Anda dikenal sebagai pimpinan yang turun ke bawah ataukah yang lebih suka menonton dari atas kursi empuk Anda?

Apakah bisnis Anda juga memikirkan soal kesejahteraaan partner serta planet dan masyarakt di sekitar Anda? Apakah yang sudah Anda lakukan dari profit yang Anda peroleh? Apakah Anda sukses tetapi keluarga Anda menderita? Kapan terakhir kali Anda sungguh-sungguh memberikan waktu bagi mereka? (msb)


*Best EQ Trainer Indonesia, penulis

http://www.bisnis.com/articles/kiat-manajemen-belajar-dari-sukses-coca-cola

Menjadi Pemimpin Bijak

KIAT MANAJEMEN: Menjadi Pemimpin Bijak

Fatchiah Kertamuda*

Selasa, 20 November 2012 | 08:57 WIB

-- Ketepatan dan kecermatan seorang pemimpin dalam menggunakan intuisinya merupakan faktor penentu kesuksesannya--

Menelusuri pelbagai variasi problematika dalam kepemimpinan menjadi perhatian dari seorang pemimpin. Tidak mudah bagi pemimpin untuk menyikapi segala yang terjadi dari institusi atau organisasi yang dipimpinnya.

Setiap peristiwa yang dihadapi oleh orang-orang yang dipimpinnya seyogyanya dapat disikapi secara bijak oleh pemimpin. Sternberg (2004) mengemukakan bahwa istilah bijak atau wisdom diartikan sebagai kemampuan seseorang dalam menerapkan kecerdasan dan pengalamannya untuk mecapai kebaikan dan keseimbangan antara intra personal, kepentingan pribadi, dan ekstrapersonal. Kemampuan itu penting untuk dimiliki oleh seorang pemimpin.

Pemimpin yang bijak sepatutnya dapat ‘mendengarkan’ dengan segala inderanya. Hal ini dikarenakan saat menjalankan tampuk kepemimpinan setiap indera akan memainkan perannya. Pemimpin yang bijak akan mempergunakan inderanya dengan tepat dan cermat.

Pemimpin harus ‘pandai-pandai’nya bersikap dan bertindak, terutama disaat menghadapi realitas yang ternyata tidak sesuai dengan apa yang dia harapkan. Hal ini dapat terlihat dari bagaimana gaya kepemimpinan saat menghadapi situasi yang membuatnya tidak nyaman atau saat ada konflik baik dengan dirinya sendiri maupun konflik yang terjadi dalam institusi yang dipimpinnya.

Ketepatan dan kecermatan seorang pemimpin dalam menggunakan intuisinya merupakan faktor penentu kesuksesannya. Pemimpin yang bijak dibangun dari kemampuannya memimpin orang-orang yang ada di sekitarnya. Saat orang-orang yang dipimpinnya telah mampu menunjukkan kualitas dan kinerja yang optimal, maka disitulah terlihat peran pemimpin yang sesungguhnya.

Oleh karena itu pengalaman dari seorang pemimpin ditunjukkan dari peningkatan kemampuan orang-orang yang dipimpinnya. Kepemimpinan dapat memberikan dampak yang positif jika dapat dijalankan dengan baik. Sosok pemimpin yang bijak akan sangat memperhatikan hal-hal apa saja yang terjadi dalam kehidupan organisasi yang dipimpinnya.

Dia tidak hanya menggunakan kekuatannya untuk menunjukkan betapa powerful-nya dia sebagai pemimpin. Dia akan mengetahui saat-saat yang tepat menggunakan kekuatannya. Namun lebih dari itu, seorang yang bijak akan mengakui bahwa kegagalan dan kesuksesan dapat dijadikan suatu proses pembelajaran baik untuk dirinya maupun orang-oran yang didekatnya. Dalam kehidupan kepemimpinan hal tersebut menjadikan pemimpin melihat secara objektif atas apa yang telah dilakukannya.

Bagi seorang pemimpin yang bijak, dia akan mampu memilah mana yang menjadi prioritas dalam menjalankan aktivitasnya dan mana yang tidak. Kemampuan inilah yang menjadikannya arif dalam memimpin. Terkadang hal ini ditunjukkannya saat menghadapi hal-hal yang kompleks dan tak terduga. Disaat itulah kemahirannya dalam bersikap secara bijak dan arif dituntut.

Kearifan dan ke-bijak-an dalam memimpin diharapkan akan mampu memberikan pengaruh positif kepada orang-orang yang dipimpinnya. Hal inilah yang membuat sosok pemimpin mampu menjadikan institusi yang dipimpinnya dapat terus berkembang dan tumbuh dengan lebih baik.

Tujuh Pilar

Dalam artikel berjudul The Seven Pillars of Leadership Wisdom yang diterbitkan oleh Azure Consulting (2008) terdapat tujuh pilar kepemimpinan yang bijak. Pilar tersebut diantaranya adalah time perspective, reflective life experience, making sense of ambiguity, trade of judgement, dealing with life pragmatics,  psychological empathy dan emotional maturity.

Pertama, time perspective. Pilar ini terkait dengan bagaimana seorang pemimpin memandang masalah dan dalam pengambilan keputusan perlu untuk melihat dari perspektif waktu (masa lalu, saat ini dan masa depan). Hal ini dimaksudkan untuk dapat mengidentifikasi apa yang menjadi landasan dari permasalahan yang terjadi.

Kedua, reflective life experience. Perlu bagi seorang pemimpin untuk meluangkan waktunya untuk merefleksikan tentang isu yang dihadapi institusi atau perusahaannya. Tujuannya adalah agar pemimpin dapat secara bijak mengidentifikasi hal-hal penting sehingga dapat mengambil keputusan dengan tepat.

Ketiga, making sense of ambiguity. Pilar ini dimaksudkan agar seorang pemimpin mampu untuk menerima ketidakpastian dan kompleksitas dalam pengambilan keputusan. Pemimpin yang bijak akan mempersiapkan dan mengantisipasi hal-hal yang kontradiktif agar dapat dipahami dan dijelaskan dengan baik dan terarah.

Keempat, trade of judgement. Penjelasan pilar ini bahwa seorang pemimpin perlu untuk memiliki keseimbangan dalam pengambilan suatu keputusan. Artinya segala sesuatu yang terjadi perlu dicermati secara objektif.

Kelima dealing with life pragmatics. Pemimpin perlu untuk mengakui bahwa konflik dan kompetisi merupakan hal-hal yang terjadi dalam suatu organisasi. Oleh karena itu, pemimpin harus dapat meneyimbangkan kondisi tersebut.

Keenam, psychological empathy. Pilar ini menunjukkan bahwa seorang pemimpin yang bijak hendaknya menyadari bahwa terdapat perbedaan yang berbeda dari setiap orang-orang yang dipimpinnya. Hal ini penting dimiliki oleh pemimpin karena perbedaan yang ada bila tidak diperhatikan dapat memberikan dampak dalam kinerja seseorang. Pemimpin yang bijak akan terus menjaga toleransi akan adanya perbedaan baik itu secara sosial maupun budaya.

Ketujuh, emotional maturity. Kematangan secara emosional seorang pemimpin menjadi faktor penentu pada kesuksesannya dalam memimpin. Pemimpin harus mampu mentolerir emosinya saat menghadapi situasi, orang-orang yang dipimpinnya dan juga di saat pengambilan keputusan. Untuk itu mood management pemimpin  perlu untuk terus dijaga stabilitasnya.

Pilar-pilar tersebut dapat dijadikan sebagai pondasi bagi seorang pemimpin dalam menjalankan tugasnya. Sebagai pemimpin dia akan dengan bijak-nya memandang orang-orang yang dipimpin sebagai pribadi yang unik dan memiliki perbedaan satu sama lainnya.

Pemimpin perlu memiliki kemampuan mempersiapkan diri dalam memandang segala sesuatu  tidak hanya dari “kacamata”nya sendiri. Akan tetapi, pemimpin yang bijak akan melihat segala persoalan dari beragam view, terutama dari point of view orang-orang yang dipimpinnya.

Kesuksesan seorang pemimpin, disadari atau tidak, sangat ‘tergantung’ dari orang-orang yang ada ‘dibalik layar’. Pemimpin juga harus dapat mengelola, memilah, dan mengimplementasikan beragam hal dan situasi agar dalam menjalankan kepemimpinannya dia dapat bertindak, bersikap dan berperilaku secara bijak dan profesional.

*Dosen Psikologi Universitas Paramadina Jakarta

http://www.bisnis.com/articles/kiat-manajemen-menjadi-pemimpin-bijak

Perusahaan 'mandeg', ketiadaan inovasi

KIAT MANAJEMEN: Perusahaan 'mandeg', ketiadaan inovasi

Handito Joewono*

Senin, 12 November 2012 | 09:27 WIB

"Emang enak...", begitu kata pelaku usaha industri makanan olahan berskala menengah yang saya temui beberapa hari lalu berkaitan dengan focus group discussion dalam rangka penumbuhkembangan perusahaan berskala besar baru.

Arrbey Innovation and Competitiveness Center membantu Kementerian Perindustrian untuk mendalami problematika yang dihadapi perusahaan industri berskala menengah agar dapat mengkonstruksi rekomendasi kebijakan dan program untuk menghasilkan perusahaan industri berskala besar baru.

Spontanitas komentar "emang enak" di atas merupakan cerminan menjadi perusahaan berskala menengah memang tidak mudah. Komentar "emang enak" bisa bermakna tidak mudah menjadikan perusahaan kecil agar menjadi menengah, tetapi lebih tepat ke pengertian bahwa menjaga eksistensi perusahaan menengah memang tidak mudah.

Bahasa 'terangnya' arti komentar "emang enak" kira-kira berarti bahwa  "banyak tidak enaknya menjadi perusahaan menengah". Kompleksitas permasalahan perusahaan berskala menengah memang lebih rumit dibandingkan perusahaan kecil.

Dari penelitian awal yang dilakukan, didapatkan anomali bahwa jumlah perusahaan besar yang ada di negara kita lebih banyak daripada jumlah perusahaan berskala menengah.

Selain aspek kompleksitas permasalahan perusahaan berskala menengah, perlu juga mendapat perhatian kategorisasi perusahaaan kelas menengah khususnya yang bergerak di industri manufaktur. Indikator perusahaan berskala menengah atau besar perlu disinkronkan dengan jenis usaha industri yang digeluti.   Bagi industri garmen yang relatif padat tenaga kerja  tentulah berbeda significant skalanya dengan perusahaan industri produsen permesinan yang padat modal meskipun keduanya menggunakan tenaga kerja dengan jumlah yang sama.

Setidaknya ada tiga ukuran utama untuk mengkategorikan perusahaan berskala mikro, kecil, menengah  dan besar yaitu omset, investasi fixed aset tanpa tanah dan bangunan dan jumlah tenaga kerja. Hanya saja mengingat komposisi skala perusahaan di Indonesia dan dalam rangka menghasilkan perusahaan sektor industri manufaktur berskala besar, dibutuhkan tambahan kategori skala usaha yaitu menengah besar.

Perusahaan berskala menengah besar merupakan perusahaan-perusahaan yang tidak lagi berada di kategori menengah mengacu pada definisi perusahaan berskala menengah di atas, tetapi perusahaan bersangkutan belum bisa disebut perusahaan 'besar beneran'. Untuk menghasilkan lebih banyak lagi perusahaan berskala besar baru, menumbuhkembangkan dan melakukan intervensi kebijakan pada perusahaan menengah besar merupakan 'short cut' yang reasonable.

Tentu saja untuk menjadikan perusahaan berskala menengah menjadi perusahaan besar perlu memperhatikan problematika yang selama ini mereka hadapi. Termasuk didalamnya memahami mengapa ada pimpinan perusahaan berskala menengah sampai merasa perlu berkeluh kesah "emang enak".

Dari berbagai pertemuan dengan perusahaan berskala menengah dan menengah besar, setidaknya ada lima kendala yang 'membelenggu' dan bila hal-hal tersebut bisa diselesaikan akan menjadikan perusahaan menengah dan menengah besar bisa segera menjadi besar yaitu:

1. Pola Pikir

Perusahaan menengah yang dibangun oleh pemiliknya dari sejak berskala kecil seringkali 'mewarisi' mindset yang 'nrimo' dan berpuas diri atas apa yang sudah dicapai. Bila pola pikir pendiri dan pemimpin perusahaan menengah tersebut masih seperti ini, maka sangat sulit diharapkan perusahaan bersangkutan bisa menjadi besar.  Untuk menjadikan perusahaan berskala besar dibutuhkan keinginan yang besar pula.

Untuk mendorong agar ada perubahan pola pikir pendiri dan pemimpin perusahaan sehingga mau membesarkan perusahaannya bisa dilakukan dengan program mindset development atau dilakukan alih generasi secara sistematis kepada 'pewaris' yang punya wawasan besar dan maju ke depan.

2. Pola Kepemimpinan

Memimpin perusahaan yang berskala semakin besar bisa diibaratkan mengendarai mobil balap Formula Satu  yang 'adu nyali' dan 'adu strategi' nya semakin mendebarkan. Dibutuhkan pemimpin berkualitas untuk memimpin perusahaan besar, yang punya kompetensi kepemimpinan termasuk keberanian untuk mengambil keputusan-keputusan besar.  Pemimpin perusahaan besar perlu punya pola kepemimpinan yang memadukan karakter kepribadiannya dengan kebutuhan organisasi dan lingkungan kompetisi bisnis.

Pemimpin bisnis jaman sekarang, apalagi pemimpin perusahaan besar, perlu punya corporate entrepreneurship yang militan sehingga selalu ada gairah menumbuhkembangkan bisnis baru dalam rangka menjadikan perusahaan yang dipimpinnya semakin besar.

3. Pola Kelola

Ketika perusahaan masih berskala kecil; pendiri merangkap sebagai pemilik, direktur, manajer, supervisor, kasir, penjual dan pemberi layanan konsumen dan 'seabreg' fungsi bisnis lainnya.  Ketika perusahaan menjadi berskala menengah dan besar, kesemua 'hobi' tadi tidak mungkin dilakukan sendiri oleh pendiri. Dibutuhkan pola kelola yang lebih sistematis ketika perusahaan menjadi berskala besar.

Mengelola perusahaan besar membutuhkan pola yang lebih teratur dibandingkan perusahaan yang masih kecil.  Perencanaan yang tadinya tidak terlalu penting, menjadi semakin berperan strategis ketika perusahaan berskala besar. Rapat dan rapat lagi menjadi rutinitas yang perlu disediakan waktu dan juga dimanajemeni dengan baik sehingga bisa berlangsung efektif dan efisien.

4. Pola Investasi

Salah satu indikator perusahaan menjadi berskala lebih besar tergambar dari pertambahan asetnya. Tentu saja pertambahan aset membutuhkan penambahan investasi.

Investasi perusahaan besar perlu ditata dan diramu dengan baik agar menghasilkan bauran stakeholder value yang semakin bertambah dan berkelanjutan.  Untuk mendorong investasi baru, pemerintah bisa menyediakan fasilitasi melalui penyediaan fasilitas kredit, pajak, bunga dan fasilitas lainnya.

5. Pola Inovasi

Faktor utama yang membuat perusahaan 'mandeg' di skala menengah adalah ketiadaan inovasi. Perusahaan, merek, produk, strategi dan program perlu disegarkan dari waktu ke waktu. Inovasi menjadi kunci menggerakkan semua hal diatas.

Dari penelusuran terhadap perusahaan berskala menengah dan besar, ditemukan adanya pola umum terkait dengan inovasi.  Inovasi bisa bersifat proaktif dan reaktif. Kedua pola inovasi di atas merupakan hal yang baik dan sebaiknya dikombinasikan sehingga mampu menghasilkan nilai tambah yang lebih baik dan berkelanjutan.

Kalau problematika dan sekaligus solusi untuk menjadikan perusahaan menengah dan khususnya menengah besar Indonesia tersebut di atas bisa ditangani dengan baik maka kita boleh berharap akan lahirnya perusahaan-perusahaan berskala besar baru di masa mendatang.  Inilah eranya menjadikan perusahaan berskala menengah menjadi besar.  Inilah saatnya merasakan "enaknya menjadi perusahaan menengah besar". (msb)


*Chief Strategy Consultant ARRBEY

http://www.bisnis.com/articles/kiat-manajemen-perusahaan-mandeg-ketiadaan-inovasi

Membuka Simpul Proses Perencanaan

KIAT MANAJEMEN

Erik R. Peterson*

Kamis, 01 November 2012 | 15:42 WIB

----- Pada kenyataannya masih banyak perusahaan yang menempatkan perencanaan strategis sebagai prioritas kedua--

Kebutuhan akan sebuah perencanaan strategis yang berkelanjutan adalah hal yang tidak terbantahkan, mengingat eksekutif-eksekutif bisnis saat ini yang harus senantiasa melihat perkembangan, perubahan, kompleksitas lingkungan bisnis, dan siklus pengambilan keputusan yang semakin pendek.

Masih jelas teringat oleh kita semua bahwa tidak banyak eksekutif perusahaan maupun pengambil kebijakan ekonomi yang mampu meliha tren tetang peristiwa pada 2008 yang membawa resesi di dunia. Bahkan bagi mereka yang bisa memprediksinya, hanya sedikit yang bisa mengambil strategi yang tepat dalam memitigasi resiko yang timbul.

Tidak mengejutkan apabila survei yang dilakukan oleh A.T. Kearney Global Policy Council memperlihatkan bahwa lebih dari separuh eksekutif dan pengambil kebijakan memberifokus yang lebih besar terhadap proses dan tools yang digunakan dalam perencanaan strategis paskaresesi 2008/2009.

Dua dari tiga CEO global mengatakan bahwa dunia menjadi sangat berbeda paskaresesi.Satu-satunya hal yang tetap dimasa datang adalah perubahan yang tiada henti. Perubahan harga energy I, kejadian-kejadian tragis dan bencana alam, pergerakan politik dan sosial di berbagai belahan dunia serta berbagai ketidakpastian lainnya akan senantiasa mengintai di depan.

Faktor-faktor seperti itulah yang kemudian menuntut suatu proses perencanaan yang benar-benar bersifat strategis ruang lingkupnya, global dalam cakupan pandangannya, dan inovatif dalam desainnya, menjadi suatu keharusan. Kecendrungan untuk mengoptimalkan tools seperti skenario analysis, war gaming, mitigasi resiko, dan foresight analysis – semakin lazim digunakan untuk membantu para eksekutif dalam mengidentifikasi tren yang semakin kompleks.

Walau pada kenyataannya perusahaan melakukan investasi yang tidak sedikit untuk meningkatkan kemampuan perencanaan strategisnya, pada kenyataannya masih banyak perusahaan yang menempatkan perencanaan strategis sebagai prioritas kedua.

Cukup banyak alasan yang bisa diberikan untuk menjelaskan mengapa hal itu terjadi, tetapi yang kami amati adalah beberapa tekanan kepada para eksekutif yang kemudian membatasi efektivitas suatu rencana strategis:

Budaya: dalam budaya seperti sekarang ini, para eksekutif mendapat tekanan untuk berfokus dan bereaksi pada kejadian yang terjadi saat ini.

Prioritas: prioritas jangka pendek dan urgent seringkali mendominasi pertimbangan-pertimbangan jangka panjang.

Strategi sebagai suatus pekulasi: perencanaan strategis seringkali dianggap tidak empiris, beberapa metodologinya kurang konkrit dan sulit dipahami

Perspektif jangka pendek: struktur insentif para eksekutif yang berat pada jangka pendek, serta sulitnya untuk menghubungkan kinerja sekarang dengan masa datang.

Dengan segala tekanan dan dinamika seperti ini, tidak mengherankan jika perencanaan strategis menjadi fungsi yang dinomorduakan. Sangat sering kita dapati dimana pada satu siklus perencanaan, perusahaan memilih untuk melaksanakan pertemuan off-site bagi para eksekutifnya, untuk menyepakati visi dan inisiatif-inisiatif yang dibutuhkan untuk mencapai hal tersebut.

Hasilnya –apa yang kami sebut sebagai strategi yang “terbelenggu” (stranded strategy) – adalah inisiatif-inisiatif jangka pendek yang sangat taktis dan mudah dilupakan sebagai akibat sibuknya perusahaan berhadapan dengan aktivitas bisnis sehari-hari. Akhirnya, investasi perusahaan yang cukup besar untuk perencanaan strategis menjadi tidak ekonomis dan tidak membuahkan hasil sebagaimana diharapkan.

Langkah Menjadi Strategis

Perusahaan mungkin mampu bertahan dengan proses perencanaan strategi yang sederhana pada era-era sebelumnya, tetapi perubahan lingkungan bisnis yang cepat saat ini menjadikan strategi yang hanya mengacu pada kondisi titik waktu tertentu tidak akan pernah cukup.

Resep Perusahaan

A.T. Kearney menyarankan resep yang dapat dilakukan perusahaan untuk membawa proses perencanaan strategisnya ke tahap lebih lanjut:

Membuka radar: adalah hal yang lazim bagi eksekutif untuk membuat pemahaman dasar tentang tren global dan secara agresif memetakan faktor-faktor dominan yang akan mempengaruhi lingkungan eksternal.

Pemahaman tentang bagaimana faktor- faktor tersebut saling berhubungan dan mempengaruhi operasional bisnis. Melakukan stress-test terhadap berbagai skenario. Cobalah untuk membuat skenario yang mungkin mengejutkan pada masa datang.

Melalui penggunaa tools seperti scenario planning, foresight analysis, ataupun cara pandang yang non-tradisional terhadap suatu faktor – akan membantu perencana untuk mengantisipasi berbagai kejadian, bahkan membawa ide dan pandangan-pandangan baru pada proses perencanaan strategis secara keseluruhan.

Secara menerus melakukan uji asumsi. Dalam era informasi dan pengetahuan seperti saat ini, hampir tidak mungkin untuk menjadi update atas setiap informasi. Seiring dengan penemuan dan pemahaman yang lebih akan lingkungan, sangat perlu untuk melakukan kalibrasi ulang asumsi yang ada.

Perhatikan “hal-hal yang belum diketahui”. Adalah sangat mengejutkan apabila di era yang berubah dengan cepat ini, perencana strategis hanya berfokus pada faktor-faktor yang sudah diketahuinya sejak lama yang mempengaruhi bisnis.

Perencana strategis perlu melakukan scanning kemungkinan-kemungkinan baru dan mulai memasukkannya dalam perencanaan bisnis. Pandangan yang lazim mengenai pasar, pesaing dan kondisi politik di suatu Negara dimana perusahaan beroperasi sudah harus mulai diperkuat dengan analisis-analisis terkait kondisi pasar, pesaing, politik dan ekonomi global.

Membuat peringatan-peringatan dini. Fungsi perencana strategis harus mampu mengembangkan parameter-parameter peringatan dini yang akan memicu perusahaan agar secara proaktif melihat asumsi dan menentukan langkah-langkah selanjutnya untuk mengantisipasi suatu perubahan.

Proses perencanaan yang terinstitusionalisasi dan terintegrasi agar mampu merespon pada perubahan yang terprediksi maupun yang tidak terprediksi. Sebuah strategi jitu sangat bergantung pada proses masukannya yang konsisten. Proses perencanaan, dengan level-level detail yang sesuai, haruslah terintegrasi disetiap dimensi perusahaan – dari tingkat eksekutif hingga operasional.

Lakukan investasi pada proses. Perkuat kemampuan analis internal, secara proaktif berhubungan dengan pakar-pakar eksternal, dan melakukan inovasi dan adopsi tools perencanaan strategi yang ada.

Pengalaman kami dalam memberikan advis pada perusahaan-perusahaan terkemuka di dunia, langkah-langkah tersebut akan membantu perusahaan untuk membuka simpul perencanaan strategis mereka yang selama ini terikat sehingga mereka siap menghadapi situasi yang semakin tidak menentu.

Perusahaan yang dilengkapi dengan kemampuan perencanaan strategi yang kuat memiliki kemungkinan yang lebih besar untuk bertahan dalam jangka pendek dan menjadi pemenang pada jangka panjangnya.(msb)


*GBPC Managing Director A.T. Kearney, Washington, D.C

http://www.bisnis.com/articles/kiat-manajemen-membuka-simpul-proses-perencanaan